我国民营企业内部控制研究

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　　[摘 要] 随着我国经济的飞速发展,民营企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用｡但是在激烈的市场竞争中,一些民营企业纷纷倒闭,主要原因是这些企业内部控制缺失或失效｡本文阐述了内部控制的要素,分析了我国民营企业内部控制存在的问题,提出了建立健全民营企业内部控制的具体措施｡
　　[关键词] 民营企业;内部控制;问题;对策
　　[中图分类号]F233[文献标识码]A[文章编号]1673-0194(2007)10-0044-03
　　
　　随着我国经济的飞速发展,民营企业也得到了长足的发展,在国民经济中发挥着越来越重要的作用｡但随着市场经济的不断完善,许多民营企业落后的管理制度已经不能适应激烈的市场竞争,有的甚至倒闭,如巨人､爱多､三株､太阳神等民营企业经历了从辉煌到噩梦,其失败的原因是多方面的､复杂的,但共同之处是内部控制不健全或根本不存在｡因此,怎样建立健全我国民营企业内部控制成为一个非常重要的课题,关系到我国民营企业生存和发展｡
　　
　　一､内部控制的涵义
　　
　　内部控制理论最早产生于西方国家,在美国,内部控制理论发展相对比较成熟｡理论界普遍认为内部控制概念的演变经过了5个阶段:(1)20世纪40年代前的内部牵制阶段;(2)20世纪40年代末至70年代的内部控制阶段;(3)管理控制和会计控制阶段;(4)20世纪70年代至90年代初的内部控制结构阶段;(5)从20世纪90年代开始的内部控制整体框架阶段｡第5阶段内部控制的涵义是:内部控制是受企业董事会､经理层和其他员工影响的一个过程,目的是合理保证经营的效率效果､财务报告的真实性､相关法令的遵循性等目标的达成｡内部控制由五大要素构成:控制环境､风险评估､控制活动､信息与沟通､监督｡控制环境指企业的一种工作氛围,影响着内部控制的其他因素,是其他组成要素的基础;风险评估指企业必须设立风险识别､风险分析､风险处理机制,以了解自身面临的财务风险和经营风险,并及时加以处理;控制活动指为实现企业的经营目标所制定的控制政策和程序;信息和沟通指为了使员工准确及时地执行内部控制,履行职责,应该把信息按一定的形式及时传递给管理者和职工;监督指评价内部控制的执行情况,并对其进行不断的完善｡随着学术界对内部控制的进一步研究,内部控制发展到风险管理阶段｡COSO委员会最新的研究成果认为,企业在运营过程中时时刻刻面临风险,有经营风险､财务风险和触犯法律法规的风险,内部控制应有效地规避和控制这些风险｡2003年7月,COSO委员会发布了一份题为《企业风险管理框架》的讨论稿,认为内部控制应从过程控制过渡到风险控制,把内部控制纳入风险管理,提出内部控制包括八大要素:内部环境､目标制定､事项识别､风险评估､风险反应､控制活动､信息与沟通､监督｡
　　
　　二､我国民营企业内部控制存在的问题
　　
　　(一)控制环境存在的问题
　　我国民营企业的产权结构具有单一性､封闭性的特征｡单一性就是指产权主体单一,企业为少数个人或主要投资者所有,这种情况在我国中小企业中居多｡封闭性是指家庭或家族持有企业股权,而很少接受外界的参股,股权集中度较高｡根据有关资料显示,目前在中国已经上市的民营企业中,股权的集中度依然很高,在一些目前尚未上市的民营公司中,股权的集中度更达到80%以上｡这种单一性､封闭性的产权结构,导致“一股独大”､“内部人控制”现象普遍｡所有权和经营权集中于企业的家族主要人员手中,企业处于一种决策､执行､监督三权合一的状态,企业的重大经营方针､日常的经营管理事务都是由家族做出决策,而且主要是由企业主决定｡虽然建立了董事会,但是董事长基本上是股权拥有者,董事会其他成员大多由企业内部人员兼任,许多企业的董事长兼任总经理,形成少数几个“内部人”控制企业的局面,董事会难以发挥监督和控制作用｡家族式的治理结构对企业的发展极为不利,由于企业的决策权高度集中于家族成员手中,“内部人说了算”,缺乏专业背景和技能支撑的家族成员成为特殊阶层,他们往往会把持企业中各个重要的管理岗位,内部控制失去存在的基本环境,如同空中楼阁｡
　　(二)风险评估方面存在的问题
　　随着市场经济的发展,民营企业在经营过程中遇到的不确定因素越来越多,也越来越复杂,相应增加了企业的经营风险和财务风险｡而民营企业家的风险意识非常薄弱,当风险来临时,没有相应的风险防范机制有效地发现风险､化解风险,只是家族中比较有权威的人员内部商量决定处理办法,整个过程没有科学依据和有效的技术支撑,单凭企业家的经验｡这样民营企业经常会毫无防备地遇到很多风险,却不能有效解决｡标王等民营企业的失败,其主要的原因就是缺乏对经营风险的评估和控制能力｡在我国,许多民营企业盲目扩张,走入了多元化的误区,在进入一个自己并不熟悉的行业之前,忽视了风险,没有对经营效益进行科学的论证,这种盲目的投资,最终导致企业经营失败｡“巨人集团”的失败就是一个最典型的例子｡
　　(三)民营企业在信息与沟通方面存在的问题
　　信息与沟通包括内部信息与外部信息的收集,以及信息的传递,一个良好的信息系统有助于提高内部控制的效率和效果,能确保企业中的每一个成员清楚自己所承担的责任｡民营企业的信息往往掌握在大股东手中,大股东与其他小股东存在严重的信息不对称｡大股东有时利用这种信息不对称为所欲为,严重侵害中小股东的权益｡另外,民营企业内部股东与员工之间也缺少必要的沟通,使员工不能很好地领悟企业的政策､措施,不能很好地为企业服务｡
　　(四)民营企业在监督方面存在的问题
　　要确保内部控制制度被有效地执行,对内部控制过程就必须施以恰当的监督｡目前有很多企业的监督评审主要依靠内审部门来实现｡内部审计是内部控制的重要组成部分,监督其他内部控制制度的执行情况,是经济监督的再监督,内部审计在内部控制中的地位越来越高｡然而,在我国,除经济发达地区的一些民营企业中设有内部审计部门并发挥重要作用外,许多民营企业的内部审计没有独立性和权威性,不能有效地监督其他组织的活动,甚至有些民营企业根本没有设置内部审计部门｡而内部审计的职能还停留在查错 ､防弊上 ,而不是针对企业的管理状况提出分析､评价､建议｡ 很多企业的内部审计工作仅仅是审核会计账目,而在内部稽查､评价内部控制制度是否完善和企业各组织机构执行指定职能的效率等方面,却未能充分发挥应有的作用｡这种重审计监督,轻服务职能的指导思想是我国审计认识上的一大误区,也是阻碍内部审计发挥作用的重要思想因素｡
　　
　　三､完善民营企业内部控制的具体措施
　　
　　(一)改善内部控制环境
　　1. 优化民营企业产权结构,建立多元化的产权结构体系
　　民营企业实现产权结构多元化的方式有多种,如对外发行股票或者实现企业内部股份化､推行员工持股计划等等｡产权多元化可以使企业跳出自我积累资金的圈子,使资本能够快速增长｡同时产权的多元化会促进企业完善股东大会制度和董事会制度,可以从企业体制上根本解决“内部人”控制问题,使产权人格化､明晰化､合理化,有利于内部激励机制､监督机制和约束机制的形成,完善企业内部组织控制制度,可以使更多的股东参与决策,决策更谨慎,从而减少决策失误,降低企业经营失败的风险｡
　　2. 完善民营企业内部治理结构
　　企业内部治理结构通常由股东大会､董事会､经理层和监事会等组成｡公司治理的根本目的就是解决控制权问题,要改变控制权过分集中于内部大股东的不合理股权结构,明确划分股东､董事会和监事与经理层各自的权利､责任与利益,保证相互的制衡关系,从而对公司的经营行为进行监督,使管理当局不能随意进行不适当的操作｡
　　3. 建立和完善经理人市场
　　我国的民营企业应逐渐引进经理人,走出家族经营管理模式,提高专业化管理水平, 使民营企业能够成为真正意义上的现代企业,适应市场经济的发展｡在民营企业发展初期,由民营企业家担任总经理,但随着民营企业的不断发展,当民营企业家的知识､技能已经不能适应企业快速发展的需要,在经营管理方面感觉力不从心时,必须考虑是提高自身素质,仍然担任总经理,还是只做股东引进合适的职业经理人,以弥补自己管理方面的不足｡同时要适当放弃一些权力给职业经理人,使其有一定的空间发挥自己的才能为企业服务｡可以采用适当的激励和约束机制,除了给经理人发工资之外,还应让经理人持有一些本公司的股票,这是一种比较有效的长期激励方式,同时民营企业应建立有效的内部控制制度,监督职业经理人的行为,防止其为了追求自身利益而损害企业的利益｡
　　4. 加强董事会建设
　　民营企业多数是家族式管理模式,应尽快向现代化公司治理模式转变,其中必须加强董事会的管理职能｡董事会在民营企业中对股东大会和经理层起着承上启下的作用,董事会的管理职能非常重要,其中包括确保每项投资决策合理,不断完善企业内部各项工作程序,并使其制度化､合理化｡对重大决策应进行严格的程序化管理,一切按规则办事,防止造成重大损失｡同时借鉴发达国家的做法,积极引进独立董事制度,聘请注册会计师､律师或具有丰富经验的专业人士作为独立董事,专门对高级管理人员的绩效进行监督与评估,还应让其参与企业的战略管理,防止发生大的失误｡
　　(二)加强风险评估､控制
　　我国民营企业发展历史比较短,且人力､财力､物力比较欠缺,规章制度等方面不太完善,所以民营企业的经营风险和财务风险比国有企业要大｡如何做好风险评估和风险管理,已成为企业经营成败的关键所在｡民营企业必须重视风险评估,加强风险管理,建立分析和管理相关风险的机制,如借鉴国外较为常用的风险分析方法――“SWOT”分析法,在制定企业战略目标的过程中,对自身的优势和劣势､长处和短处进行分析,对外界的机会和威胁进行分析｡不仅在战略目标的制定过程中要进行“SWOT”分析,而且在日常的内部控制过程中也应这样做,才能将风险降至最低｡企业进行风险评估一般要经过风险辨认､分析､管理､控制等过程｡
　　(三)加强信息系统建设,建立良好的沟通渠道
　　企业应结合实际情况,大力开发应用适合本企业的信息系统,使企业能及时准确取得相应信息,并加以沟通,以提高内部控制效率和优化内部控制流程,从而有效地实现企业的管理目标｡一般而言,企业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统,应具备全方位的信息沟通渠道,不仅要有纵向沟通,还要有横向沟通和内外沟通,应确保企业的每个员工都明确自身的职责｡当前我国很多大企业采用ERP并获得巨大的回报,民营企业可以借鉴这些企业的做法,结合自身的实际情况,选择适合自己的ERP软件系统｡ERP系统是先进的企业管理系统,利用计算机处理系统,在企业的整个供应过程中控制资金流和信息流,是一种新型的管理模式｡应用ERP系统时,必须对工作流程､岗位､人员进行规范化管理,可以改善内部控制水平;可以把企业和供应商､客户有机地结合起来,并把企业的采购､生产､销售有机地结合成一个整体,可以有效地利用资源,提高资源的利用效率;通过ERP,还可以实现企业的财务分析与业务流程同步进行,实现财务系统对各业务流程的实时监控,从而指导各业务的运作,使内部控制动态化｡
　　(四)加强企业内部监督
　　在内部控制的监督中,要充分发挥内部审计的作用｡企业应根据独立性､权威性的原则科学设置内审机构｡独立性原则是民营企业设置内审机构的重要原则,权威性则是内审工作充分发挥作用的关键因素｡内审机构要与其他部门分别设立,不能合并,特别是应从财务､稽核､业务部门中独立出来,在人员､工作和经费等方面都要独立,要得到民营企业最高层领导的有力支持,其职能也应从查错防弊型向管理服务型转变｡对经济活动的审核检查,也应从传统的防错向服务转变,从内部检查和监督向以内部控制评审为主的预测､分析､评估转变｡
　　在国外,企业内部控制监督的一个新趋势是实行控制自我评估(Control Self Assessment,CSA),指每个企业不定期或定期地对自己的内部控制系统进行评估,评估内部控制的有效性及其实施的效率效果,以期能更好地达成内部控制的目标｡CSA的基本特征是:关注业务的过程和控制的成效;由管理部门和职员共同进行;用结构化的方法开展评估活动｡设计CSA的目的是使人们了解哪里存有缺陷以及可能引起的后果,然后让他们自己采取行动改进这种状况,而不是等内部审计人员来解决｡国际上的研究表明,实施控制自我评估的方法对于企业加强管理､改进内部审计程序和业务经营程序以及控制风险等都有着积极的作用｡因此,民营企业除了利用内部审计对内部控制进行监督外,还可以定期或不定期地开展控制自我评估｡

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