老马新途编预算

来源:用户上传      作者: 臧晓辉

　　是非功过话预算专题 案例三
　　传统模式下的预算编制是“重果轻因”。整个预算的编制思路没有跳出财务思维和视野，精力和关注的焦点大都集中在预算的财务结果上，没有真正实现预算的价值。
　　
　　
　　传统模式下的预算编制是“重果轻因”。在编制预算的过程中大家都处于一种习惯性的思维，都在围绕预算结果进行讨价还价，尤其是太过看重历史财务数据。整个预算的编制思路没有跳出财务思维和视野，精力和关注的焦点大都集中在预算的财务结果上，没有真正实现预算的价值。
　　企业高管CFO 应该具备战略眼光、商业意识和前瞻性的思维，跳出传统的纯财务视野，运用逻辑性强的因果分析模式准确地定位企业预算的方向和目标，细节分析到位、运筹企业资源、平衡各业务间的均衡发展，有重点地确保和支持新业务增长点，降低企业决策风险，提升企业的综合竞争力，确保企业在市场竞争中处于领先地位，实现企业价值。
　　
　　一、预算编制的意识和新理念
　　
　　1． 企业预算的编制思路同财务核算有着本质的差异
　　编制企业预算同财务核算是两种不同的思维模式和方式，本文使用“因果模式”，区分和定义预算同财务核算之间的差别(见表1)。
　　
　　
　　2．企业预算的编制要关注内外部因素
　　预算做为企业管理者实施有效内部管理和控制的手段之一，也是管理会计中重要的核心工作内容。但是，企业预算比一般意义上对单一产品或投资项目实施预算目标控制和监督要复杂的多。主要表现在企业的经营活动是在动态环境下不断变化的过程，更重要的一点是企业业务活动和结果受太多外部因素的影响。传统方式编制企业预算不太重视外部因素，更多的是比照历史财务数据，这在一定程度上制约和限制了预算的编制，是被动机械地围绕“数据――数据”之间进行。采用“算数模式”计算的预算在消耗有限的时间资源后，往往不能对结果进行客观、理性的分析；尤其是企业身处在动态下的商业环境中不能灵活、务实地应对内外部变化，是传统预算低效率、高耗时、缺乏创造性价值的原因所在。
　　企业今天所面临的是由多种竞争因素组成的比以往任何时期都复杂和激烈的商业环境，产品的生命周期缩短、新产品和服务投放市场更频繁、竞争手段更趋多样化，尤其是客户对产品和服务的需求更体现出个性化和差别化的特征。
　　在快速变化的市场环境下，企业管理层要先从内外部因素入手分析所处产业的商业规律和主要变化因素，分析和评估这些外因对企业未来业务发展和主营业务的影响和变化趋势，为预算的量化结果提供必要和充分的理由，也为创造性地解决方案提供决策依据，这也是企业财务决策者CFO在筹划企业预算时必须要考虑的。客观、理性地分析业务的商业规律和主要外因有助于CFO 提升对业务的敏感性和决策能力，尤其是对非财务信息的分析和评估。
　　
　　3．编制预算为管理层提供更广阔的空间来运筹和规划企业资源
　　目前中国本土CFO普遍存在预算思维和意识相对模式化，编制预算时习惯性地使用财务思维，没有从“纯财务视角”中跳出来，从大财务视觉 （业务层、流程、市场、客户等多层面全方位的企业空间）出发全面分析影响业务结果的内外因素，平衡和运筹企业资源，实现企业的商业和社会价值。笔者在本刊2006年4月号的文章中将财务定位为，“财是所有有形和无形的企业资源；务是实现和消耗资源过程中发生的所有业务，”财务管理的核心是管理企业资源和业务。预算为管理层提供了一个更广阔的空间运筹企业资源，再造有价值的流程，实现企业资源的合理流向。
　　如今，企业资源呈现出多元化、无形化、差异化和个性化特征，这其中无形的企业资源越发突出，例如销售渠道、客户资源和品牌等。以往企业预算更多的是关注有形资源的投资和消耗，而今天企业在无形资产或企业软竞争力的打造上会比以往投入更多。
　　针对有形和无形资源的预算管理和控制监督，需要企业高管要有前瞻性的视角、宏观性的思维、全局性运筹和操控企业资源。企业高管需要借助预算这一管理手段和控制工具也是将实现的企业目标和获取更有价值的企业资源进行更充分和理性的量化，通过系统地定量分析企业资源的利用效率以及转化的企业和社会价值，为决策层提供更有针对性的市场战略和战术手段提供客观依据。
　　
　　4．重新定位预算
　　预算的功能不能简单定义为只是财务控制。企业预算的编制不是简单意义上的数字计算，对于通常意义下定义预算是起到财务控制的作用，这只是从数据层面反应预算的结果。任何数字和量化的结果都是对业务行为和有形的市场现象进行可量化评估和定性的描述。控制只是一种管理手段而不是最终的管理目的，更不能为了控制而单纯地控制预算支出。在尊重商业规律和产业、产品特点的前提下，企业管理层要对企业预算进行合理定位。
　　如何合理定位预算呢？
　　企业所处的商业环境、产品周期和投资方向、竞争优势和策略等都将会影响和决定企业预算的定位类型，而传统预算编制不太考虑和定位企业预算。本文对预算的定位是围绕这一时期内企业的核心战略、经营方针和目标，集中企业资源和预算资源为企业战略的实施提供预算保障。在整个企业内部自上而下形成共同的认知，预算资源是服务于不同时期的企业战略和发展方向的。本文按一般情况对预算定位为四种不同类型（见表２）。
　　
　　其实，预算的定位没有太固定的模式，之所以提出预算定位是企业高管对企业现状的一种清晰和理性的定位，在此基础上将预算功能和重心进行定性，配合企业战略的实施，集中优势的资源投资到新的业务增长点和新的市场中，实现企业资源有目的地流动。更是突出预算随企业管理重心的移动和变化，在动态下实现预算价值，将预算控制点落实在实际的业务运行和行动上。
　　
　　二、新预算编制的解决方案
　　
　　1．因果预算编制模式
　　首先财务结果同业务行为之间是一种因果关系。业务内外因素会对业务结果产生直接的影响。对预算而言，因果之间不能太直观地定位为目标对业务过程的影响，而是动态条件下原因同结果之间的互动关系。现今国外财务管理热点教材中有太多的新名词出现重新定义和规划企业预算。例如“零基准预算”、ABC 式预算、战略预算、增量预算法等，这些理念的核心是尊重客观事实、尤其是商业规律，在因果关系的基础上将业务行为的起因同结果进行深度的量化分析，并为确定预算目标提供适当的依据，也为业务后期预算实施过程中定量、定性分析业务结果提供依据和可参考的基准。
　　财务人员在由中级向高级别的职业进程中，能否具备在因果模式下对业务结果和起因进行深度的分析、发现业务规律、洞察业务趋势是必备的核心素质之一，更是积累和培养财务人员具备高层次的综合管理意识。笔者有幸在三家欧美跨国公司中同数位公司总部或区域市场的CFO共事，在日常交流和工作中感受最深的就是这些CFO在分析和考虑企业预算方案的设计和目标时，注意力和视觉都是先放在业务层面、商业环境、市场动态等外部因素，同时也关注内部因素。将直接影响企业未来业务目标的实现进行深度的起因分析和定量式的计算(见表３)。
　　
　　因果预算模式能拓展财务人员的思路和视野，更关注对业务结果有联动作用的业务起因，更是从企业管理者的角度深度洞察和分析内外因素对最终业务结果的影响程度，无形中将财务人员的视野从数据层面向更大的业务空间和管理纵深转移，积累商业意识的全局视野和理念，驾驭新预算管理的实施和提升管理手段。从管理层面运筹企业资源、规划财务解决问题、有计划有步骤地回避风险、实现交易结果按设定的路径运行，实现企业资源的增值。

　　
　　2．细节是预算的根本
　　细节主要是指全面追溯与量化业务活动和企业资源的数据――非财务数据。企业预算不单单只是计算几项主要业务的结果，更要全面量化企业业务行为，数据要细化到能全面覆盖企业流程中的各环节，同时将信息由内向外延伸到企业外部环境中，例如客户、市场、竞争对手、宏观政策因素等。使用数据深度量化业务起因同业务结果。将业务结果的变化通过数据追溯到起因和量化到不同的内外部因素，实现因果预算模式下，全面衡量业绩结果、深度分析起因，尤其是当预算超支或有些预算未达后分析原因――追根溯源。
　　非财务数据管理体系的建设―― 编制预算更多的是从业务层面、内外部环境等非财务因素评估和制定预算目标和绩效考核的基准（笔者在本刊2006年7月号“非财务数据专题”中有详细的解释）。
　　从细节中深度分析业务起因和结果，为业务创新和流程再造提供决策信息 ――细节和非财务信息的深度分析有利于管理层洞察和分析业务规律、商业特点，发现新商业机会。对于大多数受正规商业文化和理念教育多年的职业财务经理人来讲，分析和洞察企业业务活动的能力是要靠对数据进行细化的分析，归纳其必然性、判断其趋势，为管理层提供有价值的建议和方案，重塑业务流程。
　　企业综合信息化系统――企业需要高效率的综合信息化系统、将预算信息同业务信息实现集成和对照评估、时时追溯预算目标的实现、跟踪有形的业务进程和企业资源的转化效率，实现有形业务活动的综合评估和全面绩效考核。
　　
　　3．平衡和运筹
　　企业资源毕竟是有限的资源，预算在编制过程中会触及到资源短缺或重点保障新业务或核心业务的同时，相应降低或减少其他领域的投资和相关的资源配给。企业均衡平稳发展是实现长期价值的基础，企业资源在预算中的分配要兼顾不同业务之间的均衡发展，从企业总体运营和整个市场价值的角度去平衡企业资源的分配。
　　现实中，平衡是各级CFO必须面对的实际问题。例如对投资性预算支出考虑收益和投资规模时需要平衡风险和收益。企业资源分配时，需要平衡和兼顾各事业部和职能部门间的利益和目标。其实，投资性预算支出的风险分析、企业资源的分配方案不能仅仅借助通用的标准和公式来完成，毕竟一般意义上的管理工具和公式都是相对的，而不是绝对的。平衡是预算制定过程中化解矛盾和利益争夺的技巧之一，平衡的目的是确保实现企业总体商业利益。
　　预算中会经常出现目标利益同现实业务流程和交易路径间的差异，企业需要有目的地调整和整合部分业务的流程或重新设计不同的交易路径，以实现企业增值，为实现预算目标会考虑重新规划资源的分配和使用计划，运筹是预算高效的手段之一。事先对交易和资源的分配方案统筹考虑和周密设计，将可能出现的风险和不确定因素统筹考虑，制定可行的实施方案。
　　
　　4．交流和沟通
　　
　　预算整个过程都是在同人打交道，处于不同职务和不同业务状态下的当事人对预算都有自己的理解和心理认可度。预算的最终目标是通过设定目标引领员工实现企业的共同利益和社会价值。高层同中层之间的交流和沟通能提高预算效率，从第一线的当事人那里获取有价值的市场信息和竞争对手、产品、客户需求等细节上的变化，有助于管理层了解和认知市场真相，实时客观地评估预算目标和定位。
　　多层面、人性化的沟通能形成互动，改变生硬的指标对指标式的争吵，转向针对性的分析和客观洞察市场与业务起因，做有价值的行动。
　　
　　5．灵活与效率
　　预算是相对的，在重视和认可其财务控制、评估业绩等方面的同时，不能将预算的数据太过绝对化。管理层看重预算结果的同时，更应将视野锁定在原因上。尤其在新兴市场经济国家中，市场的稳定性、消费成熟度、政策变更、竞争手段等诸多方面同成熟市场相比波动性更大。当预算同实际结果之间出现较大差异时，在详细分析原因后及时调整经营策略，顺应市场趋势，制订务实的行动方案，引导和提高企业资源的转化效率，灵活应对市场变化。
　　预算意识是强调要遵循业务的商业规律、产品特点、企业内外部因素等非财务信息，制定企业的预算目标和考核基准。建立完善的企业决策数据信息化体系，深度分析业务活动的起因和变化趋势，平衡和运筹企业资源的合理流向，灵活应对市场变化。
　　（作者曾任多家跨国公司财务负责人）
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