新常态下的酒店全面预算管理优化路径选择
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摘要：在新常态下的酒店行业发展至今已逐渐趋于饱和状态，行业面临的压力越来越大，因而实施酒店全面预算管理十分关键，它作为现代化企业制度中的动力系统，可以推进企业从“能人驱动”转向“制度驱动”，进而获得持续强劲的发展动力，本文集合了酒店业及笔者就职的北京市建国饭店公司（以下简称建国饭店）的情况，力求发现全面预算管理工作中存在的问题，摸索探寻改进的措施，从而使酒店行业获得更加长远的发展。
关键词：酒店企业;全面预算;管理
中图分类号：F715.5;F719.2 文献标识码：A
1现代企业全面预算管理概述
现代企业的全面预算管理是一种全新的管理模式，它以企业的战略定位为导向，将企业未来的发展战略目标量化，通过重建企业内部控制框架，整合企业内部的财务资源与非财务资源，并优化企业生产管理流程，分解落实责任目标，强调绩效考核，将企业战略行动更加具体化、数据化，将数据分解落实到企业年度的生产经营具体计划中，使企业的战略目标通过全面预算来实现。它涉及企业的全部业务范围，监督全流程，是面向全体人员，集执行、监控、考评、激励于一体的企业综合管理控制系统。
1.1全面预算的含义
1.1.1全员性
全面预算管理应全员参与，它是一种涉及企业内部权责利关系的制度，它不是可以由某一个重要的部门，或某一部分置于管理较高层级的人能够单独决定的事情，它需要企业所有部门积极参与，全体员工置身其中，共同树立全面预算的理念，建立成本效益意识，一起参加预算的编制与实施。
1.1.2全面性
全面预算管理应涵盖企业的全部经济活动，全面预算管理的体系包括业务预算、专门决策预算、财务预算三部分，既反映企业的日常经济活动，也能反映企业投融资活动。全面性即体现了业务范围的全方位覆盖，经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物、供、产、销均应纳入预算管理。
1.1.3全程性
全面预算管理包括预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列环节，它是一项过程的管理，预算编制是事前控制;预算的执行、控制、调整、监督是事中控制;而预算的考核是事后控制，只有实现预算的全流程管理跟踪，才可以最终实现企业的发展战略，实现目标。
1.2建国饭店全面预算简述
建国饭店作为全国第一家中外合资饭店，较早引入了全面预算管理，开业以来取得了显著的经济效益。要做好饭店的预算管理：一是要转变观念，饭店预算不仅需要一套有效的财务预算制度，更需要企业结合战略定位，立足市场，以财务管理为核心，贯彻责权利统一原则，以提高企业经济效益为出发点，回顾以往发展状况，实事求是，保持客观性，规划出未来发展的方向;二是要完善预算部门的建设，建国饭店的预算先由各部门进行编制，再由财务部门进行汇总，同时预算编制、调整和执行还需要与业主方、上级管理集团进行合作交流，使他们的利益方向与饭店企业的发展一致，体现出整体战略和企业计划相结合;三是饭店企业的预算制度同样需要与时俱进，在经济新常态化下，不断更新预算制度，提高饭店企业全面预算管理的有效性、真实性、权威性。
饭店全面预算体系分为三个方面：一是专门决策预算，即企业的资本性支出预算，通常总经理牵头与各部门的员工一起制定出需要投资的预算项目方案，再经财务部门对该方案的名称、设计、内容、施工周期、资金来源等进行预算支出的汇总。此类预算主要有饭店的投资、固定资产购置、装修改造费用等，一般还包括投融资决策预算;二是经营预算，即保证饭店日常运营，而需对各项经营成本进行的预算，包括销售预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等;三是财务预算，即饭店在经营过程中与资金收支、财务状况、经营成果相关的预算，包括资金预算、资产负债状况、损益情况等。其管理流程由编制、执行、考评三个阶段组成。
2目前我国酒店企业全面预算中存在的问题
2.1对全面预算管理没有清晰的认识
大多数企业只单纯地进行了财务预算，但是完备的全面预算指标体系尚未建立，而生产预算、经营预算、销售预算、销售管理、所需人力预算、建设性预算、成本费用预算等等内容都未过多涉及，单纯地认为财务预算即是全面预算，全面预算管理大多都由财务部门负责，其他职能部门并没有充分参与进来，也没有对全面预算管理进行管理和控制，相关考评机制也不完善。很多企业片面地认为全面预算就是数据的收集整理和报表的填制，理所当然由财务部全权规划即可，其实各类預算报表仅仅是全面预算的外化表现形式，全面预算管理重在控制、管理。
2.2没有健全相关组织，导致全面预算管理失去支撑
某些企业虽依照全面预算管理的框架建立了预算管理体系，但实际上相关领导管理层，并没有真正参与到其中，仅仅作为最终审核批准的签字人，预算管理的各级体系形同虚设，预算编制期间甚至从未召开过沟通会，此外，预算的日常管理机构也未尽职，未针对预算执行过程中发生的偏离情况及时叫停，进行干预，如此的组织保保障环节缺失，导致企业各个部门未有效配合，企业全体员工参与度不高，全面预算仅仅停留在表面，其功能和作用并为得到有效发挥。
2.3预算编制与审批依据和尺度不合理
某些企业在对预算数据进行编制时，对企业并没有进行深入了解，没有依据企业的具体情况;同时也没有结合企业的未来发展的战略方针和目标，与本企业的发展规划和经营战略相结合，而是利用简单的方式、方法进行粗放式的预算，在对预算数据进行确定时，通常滥用减量、增量等预算方法进行，这种情况下，编制出来的预算数据，存在过高或过低等情况，实际己与企业的经营状况和发展脱节，进而导致执行度不足。预算草案上报后，审批环节是一个预算参与各方反复协商的过程。但是具体的执行过程中，预算编制结果通常是以企业高层管理对编制结果的偏好来决定是否通过。预算管理仅仅流于形式，这样预算管理必将不能发挥良好的效用。上级集团管理层的满意度带有很大的主观成分，不符合预算管理的本质要求。 2.4预算管理的指导方向有待明确，存在管理和编制不协调的问题
外国企业进行全面预算管理，是将企业的战略目标作为管理的重要导向，主线是实行价值管理，并与市场经济发展的特点相联系。国内一些企业尽管实行全面预算管理己有较长的时间，内部制度亦较完备，但如何安排和实施全面预算，尚缺乏深刻的理解。普遍存在全面预算导向不明确，价值管理主线不突出，不重视过程控制，重编制、轻执行的现象，企业仅将预算值与实施情况进行简单地对比，没有对差异进行深入剖析，全面预算仅停留于表面，其实质作用并没有得到有效发挥。
2.5没有形成有效控制制度
全面预算实际上是企业总体规划的具体表现，全面预算是将企业的战略目标付诸于实践。全面预算实际上是理想经济活动状态的表达，虽然对未来存在的不确定因素进行了考虑，合理预测了对经济造成的影响，制定解决措施，但是实际执行结果和预计指标往往还有较大的出入。在具体的执行过程中，由于众多不确定因素的影响，对全面预算相关指标的完成造成了阻碍。因而建立和完善预算控制制度十分重要，它可以及时找出其中存在的不足，制定有效的解决措施，将危害控制在最小的范围内。但在预算管理的过程中，某些企业的控制制度和监管机构并没有得以建立，预算执行较为随意，并且对事前、事中、事后的控制力度不足，使预算失去了权威性和严肃性。
2.6预算与业绩结合不紧密，激励机制不健全
预算管理对结果和过程的管理均应引起重视，可利用绩效考评机制将预算的过程管理与结果管理有机地结合起来，形成一个良性循环的全面预算，然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节。企业预算完成对企业高层来说是业绩，通常会有丰厚的报酬，而对员工来说，具有挑战性的预算指标意味着更多的付出。需责、权、利的统一，激发员工创造性。而很多企业在实施预算时未建立健全相应的激励机制，出现员工互相推脱的现象，管理层缺乏客观评价实施奖惩，这不利于调动员工的积极性，甚至会引发员工与管理层的对立，激发矛盾，导致消极怠工。
2.7酒店全面预算管理人员素质不高
大多数酒店进行预算管理都是以财务部员工为主，财务人员自身的预算管理知识水平不高也是一个重要原因，由于全面预算管理的经验不足，在进行酒店的预算管理时，往往抓不到重点，导致预算出现问题。另外由于财务人员能力的有限，对酒店的经营分析不够全面，不能依據酒店如今的发展情况实施预算科学的编制，编制出来的预算往往都缺乏科学性、准确性，影响了具体业务的执行。
3酒店企业全面预算管理的策略
3.1增强理论知识的学习，全面提升预算管理执行水平
全面预算管理实际上作为企业内部的管理理论，早在20世纪90年代就已经兴起了，发展至今已有一百多年的历史。随着时代的发展和变化，它也在推陈出新，企业的各级管理者要不断加强理论学习，掌握全面预算管理的本质和内涵、新观点、新理念，解决新常态过程中出现的新困难、新问题。同时在企业内部也利用不同手段和方式，要求公司全体员工加强全面预算管理知识的学习，对全面预算管理有一定的了解，并熟悉其中的操作，为企业全面预算管理体系的建立打下良好的基础。使全面预算管理成为企业文化的有机组成部分。建国饭店近年实施资本性支出的滚动预算编制，每年6月对当年7月至次年6月的资本性支出预算进行调整，另外，每年选择一个部门进行零基预算编制，提高全面预算管理的有效性、真实性，准确性。
3.2建立和完善全面预算管理，为全面预算工作的顺利开展提供保障
全面预算管理内容体系是一个较为庞大的系统，因而企业的全面预算管理不应仅由财务部门负责，因此第一需要解决的问题便是预算管理的组织框架，不管是国内还是国外，通常都是将预算控制组织体系分为三个层次，包括管理委员会、委员会常设机构、各预算主管部门。建国饭店推行预算管理责任制，总经理作为预算管理第一责任人，担任全面预算管理委员会主任，准确把握宏宏观经济形势，充分认识到外部市场的深刻变化及长期性，根据企业生产与经营，投入与产出，效率与安全，本着“长短结合，标本兼治”的原则，对企业的年度经营目标进行审定，将预算编制的指导思想、总体原则和程序进行确定，审查各个部门编制的预算草案及整体预算方案，汇总后提交董事会审议批准，负责预算的调整、分析、考核等事项。预算管理委员会常设机构由财务总监领导，主要负责预算编制、预算控制、预算协调、预算分析和信息反馈。
3.3编制预算要深入调查，与实际相结合，确定审批依据
首先要依据企业规模大小和战略目标、生产发展情况、继续壮大的可能性等等因素，全面分析这些因素，并对预算目标进行明确;其次要对定额进行查询，不仅需要查定物资消耗定额的具体情况，同时还需要核实查定机械设备、人员等方面的定额，要集聚众多意见，对改进的可能性进行综合考虑，使制定的定额与当前机械设备、人员、生产组织结构保持一致性。预算审批时，要想达到预算管理精细化，还应对预算草案的编制依据是否与企业发展战略一致进行考查，预算编制的内容是否完善，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。因此，在审批预算时，企业管理层应由预算管理委员会中的专业人员需要全面分析，提出问题，预算编制者答辩，预算管理委员会综合考虑，是否准允预算草案通过。
3.4将企业战略目标与市场发展动向作为导向，提高对过程控制的重视度
企业作为一个盈利组织，必定对其未来发展有一定的战略部署和规划，而目标的实现需要细化、将其付诸实践，因而企业预算管理要将企业战略目标作为导向，加大对预算事中和事后的控制。措施如下：首先对酒店经营的环境进行考察，主要包括了解这个地区的酒店市场基本情况、考察附近省份地区酒店经营环境;其次对同行的发展情况和竞争情况进行了解，并全面地分析，为自身企业的发展提供参考和借鉴，对之前项目出现预算不合理情况进行改进，对各个项目的预算要做到科学、合理，要对相关信息进行反馈，由预算管理层进行管理和控制;再者改变原有的预算方式，采用多种方式进行预算，建设合理、有效的预算指标;最后还需要进行建设有效的监督机制。 3.5增强预算执行过程控制，确保预算的有效执行
预算确定好后，相关部门开展工作就要严格依照预算进行，预算管理委员会依据企业具体情况下发预算任务，建立预算分析会制度，定期分析、考核、反馈预算执行情况，促进预算管理的控制力和约束力提升。
建国饭店针对每月的经营情况定期召开月度经营分析会及收益分析会，全面分析客房部、餐饮部等主要经营部门的收入、成本、费用、利润情况，重点关注收入水平是否与行业发展趋势相一致，如出租率，平均房价，销售指数，餐饮的人均消费，上座率等。收入结构主要是指主营业务收入的组成有无重大变化，其结构变化与预算或上年同期变化幅度超10%的，应该进行原因分析.与经营有关的成本费用等增减幅度有无重大变化，以及其他与经营有关的项目有无异常波动，如客用品、棉织品、清洁费用、玻瓷银器、装饰用品、电视收视费、销售佣金、广告费、业务推广费、差旅费，会议费、印刷文具等，种种波动均需详细分析产生差异的原因及改进措施。
3.6完善企业考核激励机制，让业绩与职位挂钩，提高全员参与性
“以人为本”是現代企业管理的核心，建立并完善企业考核激励机制，注重激励员工，树立全员参与意识，推行预算管理的责任性和自觉性，只有通过科学的考核，严明奖惩，对全员进行考核，预算结果都要纳入考核体系，适时评价，及时奖励，才能激发全体员工共同为实现预算目标而努力。建国饭店为促进预算管理制度的落实，切实加强和规范预算管理工作，制定了预算考核办法，以达到鼓励先进，鞭策落后的目的。考核的主要内容：一是各部门的负责人与总经理签订目标责任书，作为年度考核指标;二是严格考核预算执行过程，各项支出都必须纳入预算管理，若出现问题，要批评和处罚相关的部门和责任人;三是对考核预算执行结果进行落实，将职工的经济利益与预算的执行结果挂钩，进行奖惩，调动职工的积极性和创造性，切实发挥预算的导向和控制作用。
3.7提高管理人员的素质水平
一是酒店企业要提高招收酒店管理人员的门槛，要求他们不仅要具备扎实的管理方面的知识和专业技能，并且要求他们拥有处理酒店预算管理中出现的新情况的能力;二是需要加大对预算管理人员的培训力度，提高他们的专业素质，以满足酒店预算管理的要求;三是邀请酒店管理方面的专业人才或者专业，给酒店相关管理人员讲解酒店管理的方式、方法，尤其是酒店全面预算管理方面的知识，提高管理人员的管理水平，以更好地进行本企业酒店的全面预算管理。
综上所述，对酒店企业实施全面预算管理作用重大，我国虽然起步较晚，在执行过程中也存在诸多问题，但随着我国企业对理论知识深化，并进行创新，必将促进酒店的持续健康发展以及谋求更多更大的经济效益，发挥其应有的作用。因此酒店企业必须要引起重视，依据酒店发展的具体情况制定各项措施，以保证酒店全面预算管理工作的顺利开展，提高其管理水平。
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