浅析基于EVA的全面预算管理
来源:用户上传
作者: 秦爽
摘要:国资委提出2010年央企全面开展EVA考核,EVA是一种业绩考核和激励系统，引入EVA将加快央企的资金周转速度，降低资本占用，使企业价值最大化。本文借助EVA的思想，指出基于EVA的全面预算管理是以企业价值最大化为理财目标，预算编制的起点和考核的主要指标都是EVA，管理者将通过编制各种预算来控制和保证EVA目标的实现。与传统的全面预算管理相比，基于EVA的全面预算管理有非常明显的优势。
关键词:EVA 全面预算管理 企业价值最大化
一、EVA与全面预算管理
经济增加值(Economic Value Added,简称EVA)是由美国学者Stewart提出,并由美国著名的思腾思特咨询公司(Stern Stewart &Co.)注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本,也包括股本资本的成本。它是评价企业盈利能力和管理层表现的最流行的方法之一。
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算反映的是：以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
二、基于EVA的全面预算管理的特点
基于EVA的全面预算管理是以企业价值最大化为理财目标，预算编制的起点和考核的主要指标都是EVA，管理者将通过编制各种预算来控制和保证EVA目标的实现。
(一)以EVA为全面预算管理编制的起点
EVA作为衡量企业经营业绩的工具，是由企业的调整后营业利润扣除企业的资本成本后计算所得，故其反映的是企业的经济利润。所谓经济利润，是指对企业财务报表上的会计利润予以调整后反映企业真实经营状况的利润核算方式。经济学家们认为，衡量企业价值增长与否的最佳标准就是经济利润。而EVA正是建立在对会计利润调整基础上的、对经济利润的尽可能真实的模拟。从这个意义上考虑，企业价值最大化的终极目标就表现为EVA的最大化。为什么说“经济利润”能够更真实地反映企业的经营状况呢？众所周知，会计利润是企业的损益表上“净利润”项目的金额，直接反映了企业在特定会计期间通过自身经营获得的收入扣除相应的成本和费用后的盈利状况。但是由于“会计利润”是遵循权责发生制的原则核算所得，所扣除的成本仅包括现实成本，而未考虑企业自有资金的成本（即机会成本），加之企业管理层对不同会计政策和会计估计的选择，使得“会计利润”具有一定程度的可操纵性，无法客观评价企业管理层的经营业绩。鉴于“会计利润”存在以上局限性，从而使得考虑机会成本和现金因素计算的“经济利润”更具有科学性、客观性和可比性。所以，企业价值最大化的理财目标决定了预算编制应以EVA为起点。
(二)以企业的战略目标为指导
基于EVA的全面预算管理把企业战略分解为关键性成功要素及关键绩效指标和各种行动方案，并以此为依据制定企业的预算，确保预算与企业的战略目标相一致。基于EVA的全面预算管理以是否有效创造价值为依据，关注的是企业如何创造性地完成战略目标、激励员工的创造性以及行动和价值的创造。
(三)着眼于企业的长期发展
基于EVA的全面预算管理不仅仅是以预计目标利润为核心指标，引入了新兴的预算管理理念。同会计利润相比，EVA不仅是一个全面衡量经济效益的指标，而且利用EVA原理，企业还能够选择最佳的发展战略。会计利润不是唯一被抛弃的衡量标准，利润率标准也同样失去了其原有的重要性。例如，网上书籍零售商亚马逊公司（Amazon）能够及时收到顾客付款，但是通常经过一段时间才会向供货商支付货款。亚马逊拥有大量的在途闲置资金，从而形成负的流动资金需要。按照传统的会计准则，负的流动资金需求对会计利润没有贡献，但是从EVA的角度来看，它增加了企业的效益，原因是负的流动资金减少了对现有资金的需求，从而降低了资金使用成本。亚马逊的例子表明，会计意义上的损失有可能转化成正的经济利润。即使利润率为负值，只要公司能够同时创造负的资金需要，公司一样能够发展。今天，许多成功企业都是低利润率的企业。低利润率可能代表着良好的客户满意度、一种面向未来的投资，或者代表着加速资金周转、减少资金沉淀的结果。在许多情况下，低利润率并不意味着差的经营业绩。这种变化对许多既有的财务管理技能与方法提出了质疑。EVA在这方面提供了正确的答案。
(四)基于EVA的全面预算管理使业绩的考核与激励更加科学
制定科学合理的预算考评和激励机制是确保企业全面预算管理体系长期有效运行的一个重要条件。明确的考评和激励制度，可以使个体目标与企业全面预算管理目标紧密地结合在一起，从而使预算编制者和决策者更自觉地调整、约束自己的行为。因此，EVA在会计数据的基础上通过对传统会计利润的调整达到对企业经营业绩真实测量的目的，为正确评价企业管理者提供了较为全面、合理的数据，这同时也会促进企业建立合理的激励机制，最大限度的调动管理者积极性。将EVA的理念注入到全面预算管理中去，将使全面预算管理业绩的考评更为公正，同时也调动了管理者持续改进业绩的积极性。
三、基于EVA的全面预算管理的编制流程
基于ＥＶＡ的预算编制企业可根据战略目标，利用ＥＶＡ分析方法，对企业的价值驱动因素加以分类整理以确定对企业影响最大的关键因素，并按企业的业务范围及组织结构从上至下逐层细分，确认各单位能够控制的价值驱动要素和评价指标，落实相关责任者。基于EVA的全面预算编制内容如下：
(一)主要预算的编制
在业务预算方面，EVA的预测包括企业整体的EVA的预测和企业各个部门的EVA的预测。企业在确定下一经营期间的ＥＶＡ预算额时，可以以上一年度ＥＶＡ实际数作为基准值，在此基础上加上本期期望改善值。然后，将ＥＶＡ分解为企业总的收入和成本，并且根据部门权重确定企业各部门的ＥＶＡ。对企业而言，编制预算时需要把握市场的变化和竞争对手状况，综合分析和预测企业未来的价值变动情况。
资本预算包括投资预算与筹资预算。投资预算是企业对投资项目进行分析、筛选的基础上编制的反映长期项目投资的时间、规模、收益等内容的预算。以ＥＶＡ为基础的投资管理，以是否创造价值作为投资决策的标准，有助于提高企业投资决策的质量，避免盲目扩张。筹资预算是企业对预算期内长短期借款、债券投资、股权筹资的预算。在ＥＶＡ的视角下，由于考虑了资本成本特别是权益资本成本，将促使企业进行多渠道融资，优化财务和资本结构，降低资本成本。
在财务预算方面，企业编制预计财务报表后，应对企业的财务状况用ＥＶＡ进行分析，观察直接影响ＥＶＡ的税后净营业利润、资本回报率、资本周转率等指标，找出亟待加强的薄弱环节。
(二)预算分析与控制
预算分析是比较实际业绩与预算目标，并据以采取纠正措施的过程。由于ＥＶＡ是一个强调从经营净利润中扣除资本成本后的剩余收益的评价系统，因此企业在预算执行中可结合ＥＶＡ指标，从运营的角度将价值驱动要素进行分解分析。如将税后净营业利润分解为销售毛利率、其他业务收入、投资收益、经营费用率等指标；将资本周转率分解为净营业资产周转率、固定资产周转率等进行分析，找出影响企业价值变动、脱离预算目标的主要原因。
在此基础上，企业对分析得出的关键价值驱动要素进行控制，设计价值提升策略。如企业可通过减少存货、降低应收账款周转天数、增加高盈利产品产量、改变销售策略等手段以提高资产使用效率，提升资产收益率；通过处置不良资产、业务外包、缩减生产线等手段以减少资本占用，降低资本成本；通过投资于回报率大于资本成本的项目以提高企业资产的价值创造能力等，从而实现企业价值的长期健康增长，达到预算目标及战略规划的要求。
(三)预算考评
预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的评价，可以监督预算的执行、落实，加强和完善企业的内部控制。由于预算的最初编制与最终考核使用同一指标，以ＥＶＡ为核心的考评体系能使预算的过程管理和结果管理有机结合，实现预算管理与业绩评价的融合。
预算考评时应当将各部门或分子公司的实际ＥＶＡ完成情况与预算指标进行对比分析，在深入分析原因的基础上确定预算考评的结果。
四、基于EVA的全面预算管理应注意的问题
在ＥＶＡ为导向的全面预算管理中，应注意以下问题：
其一，计算ＥＶＡ指标时，在经营利润的基础上应进行会计调整，侧重对经营业绩的考核，关注企业长期价值创造能力。对企业而言，首先应对自身的未来产业布局和核心竞争能力进行战略分析，在此基础上确定ＥＶＡ会计调整的方案，以此作为考核依据。
其二，为加强预算的执行力，必须对下达的各项成本费用事项进行严格的控制、检查，确保预算事项得到有效执行。一切调整事项，必须经预算管理最高权力机构批准，并有相应的资金来源支持，否则不予执行和考核认可。
其三，应当在ＥＶＡ导向的预算管理体制运行之初，加强预算控制的力度，适当提高预算分析的频率，以改善预算管理变革的效果。
参考文献:
[1]张岩贵主编.《挖掘企业真实利润的新方法－EVA研究》知识产权出版社.2010年版
[2]赵治钢主编.《EVA业绩考核理论与实务》经济科学出版社.2009年版
[3]王化成,佟岩,李勇编著.《全面预算管理》中国人民大学出版社.2004年版
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1361156.htm
