基于平衡计分卡基础上的全面预算管理探讨

来源:用户上传      作者: 王晓航

　　[摘要]全面预算管理是公司治理的重要组成部分,它是一种系统的企业管理方法,用来分配企业的财力、人力、物力等资源,以实现企业既定的战略目标。平衡计分卡是一种全方位的、以业绩衡量和战略管理为基础的战略管控体系。将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,是一种综合管理控制系统和方法。全面预算管理侧重于如何配置资源与控制,而平衡计分卡则侧重于如何驱动与执行,两者各有优缺点,应当去劣存优,探讨基于平衡记分卡基础上的全面预算管理模式。
　　[关键词]全面预算管理 平衡记分卡 战略目标 管理控制系统
　　
　　在管理理论中,平衡计分卡和全面预算管理是两个各成体系的管理系统,但是在实际经营中这两套管理系统往往出现并行使用的现象,本文将就如何在平衡计分卡基础上进行全面预算管理进行一些探讨。
　　一、全面预算管理和平衡计分卡的简要介绍
　　全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。自从上个世纪20年代在美国的通用电气、通用汽车公司产生之后,全面预算管理很快就成为大型企业的标准作业程序。全面预算反映的是企业未来某一特定期间,以实现目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金流量等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来特定期间的财务状况和经营成果。
　　全面预算管理的特点有:(1)对于企业的战略目标通过全面预算能够比较精确地进行规划。(2)全面预算管理是以提高企业整体经济效益为根本出发点的。这一方法将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化,讲究联合管理、联合行动,大大提高了企业的经济效益。(3)以价值形式为主的定量描述。(4)是以市场为导向的管理意识。企业在全面预算的编制、监督、控制与考核中始终以市场为导向,注意把握市场的特点和变动,并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。(5)全面预算管理讲求的是企业全员参与,以企业全员参与为保障。只有全体人员重视并积极参与预算编制工作,企业制定的预算才易于被员工接受,为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。(6)以财务管理为核心。预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节都离不开财务管理工作,财务管理部门是全面预算管理的中坚力量,具有不可替代的重要作用。
　　平衡计分卡(The Balanced Score Card,简称BSC)是由哈佛大学教授罗伯特・S・卡普兰(Robert S. Kaplan)和诺朗顿研究院的执行长戴维・P・诺顿(David P. Norton)在《平衡积分卡:良好的绩效的评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系。自诞生之日起平衡记分卡就显现出了其强大的生命力,它能有效的帮助企业解决两大问题:绩效评价和战略实施。简单的说,平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来,从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统,其核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核―绩效改进以及战略实施―战略修正的战略目标过程。
　　企业实施平衡计分法的步骤是:首先,建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了,并对每一部门均具有意义,使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。其次,在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略,并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。第三,为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。第四,加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。第五,确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。第六,将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。第七,经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
　　二、二者的优缺点
　　全面预算管理与平衡记分卡的目标和管理手段都不同,因此对于企业而言这二者各有其优缺点。
　　首先,全面预算管理是信息社会对财务管理的客观要求,它的优点可以概括为:
　　(1)有利于提高企业战略执行力
　　预算的编制过程是依据企业战略目标向集团企业和子公司各方设定合理的业绩指标。全面预算管理要将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段,同时将执行结果作为业绩考核的重要依据,将确保最大程度地完成预算,实现企业的战略目标。
　　(2)有利于企业资源的合理配置
　　预算过程和预算指标直接体现了集团内各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求,是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡,企业可以对有限的资源进行最佳的利用,避免资源浪费和低效运行。
　　(3)有利于实现企业利润最大化
　　全面预算管理可以激励和约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行过程中关注收入和成本这两个关键指标的变化趋势,可以迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速而有效的反应,从而实现利润最大化。
　　(4)有利于发现和规避经营风险
　　通过全面预算的过程监督可以发现未能预知的机遇和挑战,初步揭示企业未来的经营情况,提前暴露可能发生的问题。通过预算汇报体系将各类信息反映到决策机构,公司高级管理层可以发现潜在的风险所在,预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的,提升企业战略管理的应变能力。
　　但是全面预算管理也有其不足之处:
　　(1)全面预算管理工作以财务管理部门为中心组织开展,根据企业层级组织层层分解财务收支预算,各部门各行业成为责任中心,各行其是,各自目标分散,没有责任中心之间的协调和沟通,难以体现企业整体战略。
　　(2)全面预算管理主要以多重财务指标为主,过分强调收入而忽视了创造企业价值的其他因素,如:员工满意度、技术创新能力等等,造成盲目追求短期效益,不能全面反映企业运营状况。
　　(3)全面预算管理在业绩评价上往往只根据预算完成情况进行奖惩,而没有进行多角度的评价,导致预算执行过于强调结果而忽视过程。
　　相对于全面预算管理体系,平衡计分卡在企业管理的关键问题上所起到的作用有:
　　(1)在战略和计划方面,平衡计分卡有明晰的战略地图,并且将战略目标逐层分解,转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系。
　　(2)在组织目标方面,平衡计分卡具有多维度、多层饮的组织目标,不仅包括财务指标,还包括非财务指标,并强调两者之间的“平衡”。
　　(3)在业绩评价与激励机制方面,对整体战略实施程度的信息提供定性、定量分析,强调评价,通过KPI指标与奖励计划对接。
　　总之,平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。它相对于传统的绩效考核是一种突破,但是不可避免地存在一些不足:实施难度大,指标体系的建立比较困难,指标数量较多、指标间的因果关系难以明确,各个指标权重的分配也比较困难等等。

　　三、基于平衡计分卡基础上的全面预算管理模式探讨
　　从上述比较可以看出,全面预算所独具的资源配置功能和平衡计分卡的管理战略功能都是相互无法替代的。但是,在战略目标、确定关键绩效指标以及如何进行组织实施等方面,二者又各有优缺点。因此,应建立基于平衡计分卡基础上的全面预算管理模式,去劣存优、相互结合。
　　首先,解决全面预算管理过于注重财务指标,而与战略脱节的问题。这是实质上是要解决什么是战略指标,什么是衡量指标的问题。平衡计分卡将企业战略转化为有四维度结构的战略地图,提供了一个描述战略目标及其实现过程的蓝本。这个蓝本包括推动员工的学习与成长、优化内部营运、提高客户满意度、改善财务表现,以及最终实现战略远景的连续性过程,并包括分四个维度测量战略实现程度的指标体系。在平衡计分卡的指标体系中确定全面预算管理的指标和指标值,能够确保预算指标指向的就是战略目标,同时,为每个指标在未来的二至三年时间里设定弹性目标,确定规划缺口,用以鼓励和刺激创新,就可实现预算与战略的有机结合。
　　其次,解决预算执行过于注重结果而忽视过程的问题。通过平衡计分卡的管理模式,明确要达到既定目标需要进行的行动,从而避免出现与战略不符的行动,遵循PDCA(计划、执行、控制、改进反馈)闭环管理过程,实现完整的、有效的全面预算管理。
　　最后,解决基于财务指标完成结果的考核导向容易出现偏差的问题。平衡计分卡的指标体系强调“平衡性”,可以避免企业的业绩考核偏重某一方面,从而能从全局上推动战略目标的实施。经过平衡计分卡环节,企业战略目标转化为明确的、可操作的具体目标,这些目标不仅是预算管理的一部分,而且能与企业战略保持高度的一致性。财务指标是企业经营活动最终形成的成果,其他三方面的指标是驱动因素。只有很好的执行其他三方面的指标预算,才能实现财务指标的预算。接下来,再围绕各维度的指标,制定各维度的战略,然后运用平衡计分卡将战略转化成各维度责任人的预算指标,形成部门层面的平衡计分卡与预算管理的整合模式。按照这种思路,层层分解落实到个人,形成个人的年度计划及绩效考评依据,这样就形成了多层次、多维度、全方位的企业管理控制系统。
　　通过与平衡计分卡的结合,全面预算管理可以实现从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,可以在企业内部控制中日益发挥核心作用。
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