对企业成功实施ERP前提条件的要素分析
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作者: 董筱青
[摘 要]本文是根据在ERP实施过程中对其实施前期工作总结出经验,分别从人的因素、慎重选择ERP系统、做好有关方面基础数字的准确性和规范性、要有科学的企业管理基础、要成立健全的项目组织机构等角度进行剖析,借以为实施ERP系统管理的同行提供借鉴。
[关键词]ERP 前提条件 要素
一、什么是ERP
ERP的概念是90年代初由GARTNER GROUP INX公司提出的,它的发展经历了从60年代的开环MRP到70年代的闭环MRP,再到80年MRPⅡ,最后发展为90年代的ERP,它的实施将使公司快速利用先进技术手段和管理思想把人流、物流、资金流和信息流有机集成,这些项目的实施牵涉到方方面面,很多业务流程、日常习惯会有相关变化,是企业管理的一场变革,触及企业的“灵魂”,通过实施过程中不断优化程序和组织结构,达到资源的有效配置,为公司的长远发展打好坚实的基础。而有相当多的企业花费了大量的财力、人力和时间却没有达到预期的目的,ERP系统实施的现状不容乐观,据不完全统计,大约只有10%～20%能按计划成功实施,约有30%～40%的系统没有实现集成或只实现部分集成;实施失败的项目大约有50%。另外在实施成功的案例中,却大多是外资企业。因此如何高效地实施ERP系统,这需要对ERP成功实施的前提条件进行分析,为了少走弯路,提高成功率,笔者把从事ERP的经验写出来与大家共享。
二、ERP实施中的前提条件
1、人的因素。(1)高层领导管理方式是整个项目成功实施的关键。笔者认为实施过程中导致错误的领导管理方式有两个原因。第一:高层领导重视的是显性效益的新产品的研究开发和业务的发展,忽略隐性效益的管理,认为ERP系统只是简单的一个普通的计算机应用软件,对ERP实施的难度认识不足,对企业自身是否具备实施条件认识不清。第二:高层领导认为ERP既然是花大本钱投资,精确度必须达到100%。忽略了重点性管理原则和成本效益原则。由于过份强调“细”和“准”,加大ERP实施过程的工作量,使原本在实施初期施采用手工管理还要并行实施ERP管理模式的难度雪上加霜。(2)ERP系统不同于其他的信息管理软件系统,在实施过程中将涉及到方方面面,不仅需要领导的高度重视,而且要求员工具备良好的综合素质,因为引入ERP系统带进了新的管理方法,引入期初会加大工作量并要适应新的管理模式,同时不允许人为操作,彻底改变了原有的随意性,一些贪图小利的员工产生抵触心理,不愿积极配合,坚守着固有的模式,无形中加大推行ERP管理模式的难度。综合上述,要成功实施ERP项目的关键因素主要取决于企业自身主体意识,企业要有明确的战略目标并科学地做出推进ERP应用决策,并且把ERP管理系统工程与企业创新工程有机的结合起来,借以提高ERP应用水平和管理水平。在实施前期,要召开ERP动员大会并邀请高层领导参加,这有利于树立ERP项目的权威,使企业员工充分看到领导对ERP的重视程度。这对推动ERP的顺利开展将产生巨大的作用。应当说ERP系统的功能强大,任何人都无法全面深入掌握其所有的知识,这就要求企业要发挥团队协作精神、凝心聚力,主动抛弃个人利益和部门利益,为实现ERP整体效益而共同献智献策。
2、慎重选择ERP系统。ERP应用实施是一项复杂的工程,它需要有符合系统要求的特定管理及技术环境,企业要根据自身的特点选择ERP软件,结合企业的需求目标、实施范围、行业特点和流程特色,要深入考察,借鉴同行业应用ERP系统的成功经验,采取分块实施的策略,先实施业务标准复杂程度低、关联程度低的模块,比如笔者原先在电子行业先做的仓库管理模块、采购管理模块、销售管理模块、财务管理模块,然后进一步实施生产管理模块。此外还要考察ERP供应商的服务态度和技术能力。作为一个新型管理项目,实施顾问的管理背景和合理知识结构,丰富的项目经验显得非常重要,企业实施顾问应具备良好的一线管理的经验,对企业的业务和管理运作非常熟悉,并能够得心应手和运用自如。笔者在实施ERP系统的企业刚开始没有对供应商的后续服务做仔细调查,就购买了它的产品,结果ERP碰到具体应用问题时无法及时解决,而ERP又是系统软件,它们内在之间是环环相扣不允许脱节,只要中间某一环节坏了,其他的就无法继续,正因不慎重选择ERP实施顾问,导致以失败告终,最后转换其他的供应商,无形中给企业造成不必要的直接经济损失,教训极为深刻。
3、做好有关方面基础数据的准确性和规范性。(1)调查结果显示,有59%的企业在实施初期,数据收集困难,基础数据输入的准确与否是决定ERP系统顺利实施的关键,笔者曾在电子行业实施过ERP,由于电子行业的材料品种非常之多,在实施初期为了收集准确的数据,动用了所有后勤人员及车间的班组长,才把材料数量落实准确,由于电子行业的每种产品涉及的原材料的品种上百种,制做BOM表既单机定额也是艰难过程,以致一些员工对ERP望而生畏。(2)由于在实施ERP前,各部门之间各自为政,基础数据极不规范。例如:有购货关系又有销售关系的企业,它的名称在销售部以企业名称命名,在采购部是以法人代表来命名,财务部门就无法把它们对应起来。实施ERP系统管理,名称要绝对统一,才能使相同企业的供应商和客户一一对应。公司的编码要由标准部门制定统一的编码,保证数据在各系统的统一性,杜绝一物多码现象的发生。
4、要有科学的企业管理基础。科学的企业管理基础为实施ERP奠定良好基础,目前国内企业由计划经济转向市场经济的时间不长,普遍存在管理水平落后、管理制度流于形式的特征,严重制约了企业的发展,有些人无法适应市场经济的管理模式,消极对待新的管理思想和方式,因循守旧不愿变革,企业缺乏应有的培训,对于新的管理和技术懂得不多,存在畏难情绪,再加上初始阶段工作量激增,致使员工岗位经常变动,给ERP实施增添诸多困难,开展步履维艰,所以企业的基础管理必须达到ERP系统实施具备的基本条件,才能大大提高实施几率,以达到事半功倍的目的。
5、要成立健全的项目组织机构,全面领导和组织实施ERP项目。组织机构分为领导小组和实施小组,领导小组负责审定设计实施方案和项目实施目标及考核指标、检查考核项目组织实施工作、审批实施项目的管理制度,规程、负责定期召开实施专题会议,协调解决实施问题、决定对项目实施的相关部门及责任人的奖惩制度。实施小组负责贯彻落实领导小组各项决议,并负责组织实施与培训等项工作,只有这样才能确保ERP项目的有效推进。
三、结语
总之,实施ERP系统是一个艰巨的长期任务。除了要注重以上几项关键因素,还得重视全过程的管理,特别是对人员素质的提高要有全新的认识,这是决定ERP系统管理能否顺利实现的决定性因素,干系重大,除此之外,企业还要不断完善ERP系统,以满足企业不断创新的客观需要。
参考文献:
[1]詹德明.ERP在会计与财务管理中的应用.现代商业,2007;23
[2]郭小芬.浅析ERP环境下的会计实时控制.商场现代化,2009;4
[3]栾娜.ERP系统环境下企业内部会计控制探讨.会计之友,2007;6
(责任编辑:阳卓江)
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