基于组织生态学视角下的后发企业破坏性创新战略研究

来源:用户上传      作者: 郭政 季丹

　　[摘 要] 生态位理论认为企业竞争优势来源于生态位的差异。后发企业获得跨越式发展必须有正确的战略选择，破坏性创新战略通过低端破坏、新市场破坏、混合破坏等方式实现了生态位的分离，最终形成新的生态位。对后发企业而言，破坏性创新战略选择改变了目前竞争的态势，为其发展提供了更多资源，从而最终改变其竞争地位。
　　[关键词] 生态位；破坏性创新战略；赶超战略
　　[中图分类号]F270 ［文献标识码］ A [文章编号]1673-0461（2011）09-0034-04
　　一、引 言
　　发展中国家的后发企业如何实现赶超战略一直是理论界和实践中亟待解决的问题。为了实现技术跨越，一些学者提出了二次创新的思路。但是，科技更新速度的加快、专利保护的加强，以及发达国家中企业创新能力的领先性使发展中国家的后发企业通过二次创新实现跨越的难度越来越大。与已存在的实力强大的在位企业相比，后发企业资源基础薄弱。以企业资源基础大小来解释企业可持续优势和相互间竞争能力差异的RBV学派无法就后发企业现有的资源条件实现跨越式发展提出合理有效的策略。而组织生态学中里奇理论（niche theory）为后发企业的发展战略指明了方向，即在位企业的强大和后发企业的弱小只是一种相对状态，对后发企业而言，正确的战略选择将改变“强者恒强”的模式， 使“强弱易势”成为行业发展的态势。
　　二、组织生态学中生态位理论的回顾
　　组织生态理论的起源可以追溯到Spencer（1876）与Marx（1954）的选择理论。当时运用选择理论进行模型的构建对组织研究而言是一个全新的视野（Burns，1988）。20世纪70年代，Hannan与Freeman合作的论文“The population ecology of organizations”成为了组织生态学的公认开山之作，在此之前人们的研究更多关注于那些规模大的、有影响的公司，Hannan的直觉使他想到，行业中的企业具有多样性，除了那些大公司还有数以百计的不为人所知的企业，这些企业中就包括后文中所讨论的后发企业。
　　Hannan 和Freeman（1977 年）运用了英国生物学家J.Grinnell提出的生态位（niche）的概念描述了资源与组织发展的关系。Hannan&Freeman指出企业生态位是企业在战略环境中占据的多维资源空间。这个概念对环境资源空间特性与企业特质之间互动的客观关系予以描述，是企业与环境动态匹配（适应）后所处的客观状态，呈现出企业与环境之间实现的共生共存的均衡状态。企业种群占据特定资源空间形成基础生态位，由于彼此竞争，种群内的每个企业实际只占据基础生态位的一部分，这就构成了每个企业的现实生态位。
　　企业所占据的现实生态位大小是由时间、位置、可用资源和环境因素这四个因素决定。现实生态位反映了企业在特定时期与特定环境中的生存空间与生存位置，也反映企业在特定环境下对包括自然资源、经济资源、社会资源等在内的生态资源的控制权的大小。
　　占据不同生态位的企业的竞争来源于对其所处资源空间中生态位范围的争夺，在实际评价企业现实生态位大小时通常采用生态位宽度（E.P.Smith，1982；R.J.Putman&S.P.Wratten，1984）来衡量，这一概念反映了种群内企业对现有资源的掌控能力，由于生态位的重叠与分离及由此产生的竞争只发生在处于相同或相似种群间或种群内部企业之间，所以，在分析企业生态位宽度时，假定时间和位置参数为常量，企业生态位宽度将取决于企业对资源的利用、竞争、整合能力以及对环境因素的适应能力。
　　三、基于生态学视角下后发企业的赶超战略的选择
　　（一）后发企业的赶超战略的成功案例
　　在战略环境中占据有限生态位宽度的后发企业相对于在位企业而言处于明显弱势。竞争加剧使得生态位的争夺日趋激烈，在位企业在动荡过程中既可能失去已有的竞争优势，而这些竞争优势得以存在的生态环境也可能不复存在。技术升级换代与商业模式的革新，导致新的市场体系与盈利渠道的出现，这些生态环境的变化为许多后发企业创造了重要的跨越机会，技术变革将最终引发生态空间布局变化，促成后发企业居上取代在位企业获得生态空间优势地位。我们将这些成功案例归纳如下表1所示，这些后发企业的成立、发展、壮大并超越在位大企业，成为各个行业内屡见不鲜的常态。
　　针对特定环境下后发企业如何在规模、人才、资本等大多数资源条件远落后于在位大企业的情况下能够迅速崛起并获得市场竞争优势这一问题的理论研究一直落后于实践的发展。Zhengzhou（2002）认为：尽管当前大部分企业都曾属于其行业中的后发者，但对他们处于后发地位时的研究远不如当他们成为行业领先者时所做的那么多。
　　（二）后发企业赶超战略成功的相关理论研究
　　一些学者对后发企业战略地位与竞争优势的获取进行了初步研究。哈佛大学的Amar V・Bhide教授经过广泛调研与长期分析研究发现企业家精神在新老企业替代中发挥着重要作用，相对于在位企业而言，后发企业中的管理者能够敏感、及时的攫取市场机会，并组织“相对贫乏”的资源进行大胆创新尝试（Amar V・Bhide，1996）。Bhide的研究成果代表了自熊彼特以来的企业家学派理论，倾向于将一些难以解释的诸如企业增长、产业演进、技术创新等问题统统归结到企业家个人特质上去，这种解释合理且逻辑缜密，但在说服力上尚存在局限性。事实上，许多有代表性的理论认为企业家精神中许多关键点并不在现有学者研究范畴内。鲍默尔提出“海森伯格原则① 适用于企业家行为”，即如果对某一企业家的行为与特质描述过于细致，“那么这种行为与特质就不再富有企业家精神。”
　　Pankaj・Ghemawat则利用博弈论建立了二阶段决策模型，论证了非连续技术在后发企业赶超过程中扮演的角色（Pankaj・Ghemawat，1994）。基于客户端小型交换机（PBX）市场上后发企业英特康公司对行业龙头AT&T公司的追赶与替代这一事实，Ghemawat在SCP范式下构建了在产品代际创新时企业的决策模型。他的研究表明：①产品创新导致的代际变化使后发企业获得超越机会；②低成本战略在很多条件下是后发企业赖以取胜的重要武器，因此后发企业乐于投资成本削减型创新，而在位企业却往往相反；③技术创新溢出效应的存在使在位大企业的创新意愿落后于后发企业。Ghemawat的结论印证了熊彼特（1942）的著名观点，持续的技术进步会削弱在位企业对领先采用过渡性技术的积极性，也与Fudenberg和Tirole（1986）的基于激烈竞争创新假设上的经典伯川德模型的结论一致。
　　此外，DA Garvin（1993）从组织学习角度，Burgelman（1991）从组织适应角度，分别论证了后发企业实现跨越式发展的机理。但这些理论无法较好的解释为什么领先的在位企业在资源占优条件下反而落败。而组织生态学却为后发企业赶超战略获得成功提供了新的研究视角。
　　（三）组织生态学中后发企业赶超战略成功的理论研究
　　组织生态学认为，由于市场资源相对有限，具有相近生态位的企业生态位比较容易重叠（niche overlap），企业之间不可避免地存在为争夺生态位宽度（niche width）而竞争。后发企业赢得竞争凭借的是企业自身的竞争优势，而竞争优势的最终源泉来自于企业对生态环境维度中生态因子的掌控能力。企业发展过程中，必须能对所处的生态位进行改造或拓宽以保持其现实生态位与其他企业所处生态位的异质性或不对称性，才能使企业比竞争对手更好的适应环境、获得相关资源以满足市场需求，并因此创造出更多的企业

　　价值。
　　由于现有生态位空间的竞争激烈，彼得・德鲁克（1973）认为中小企业的成功取决于它在一个小的生态位中的有效地位② ，这个小生位按其产生机理，可以分为：自然小生、空白小生位、潜在小生位、协作小生位、服务小生位、专知小生位。后发企业的赶超战略是指企业为实现生态位分离即生态因子的异质性，根据行业特性与自身特征，选择与竞争对手的生态因子不同的资源组合，以实现生产与经营方面的异质性或不对称性，最终获得小生位。这些的赶超战略很多，比如错位经营战略：在“经营时间”上错位、在“经营功能”上错位、在“经营空间”上错位等，从而实现生态位分离，彼此错位经营，相辅相成，避免价格战、产品战和广告战，达到共同发展的目的。而破坏性创新战略则是其中一种生态位分离的战略。
　　四、后发企业的破坏性创新战略
　　根据Christensen（1992，1994，1997，2003）等人的研究，破坏性创新是一种非持续的技术或商业模式的创新，初始时通过向新兴客户或低端客户提供低价便利等独特的价值得以进入非主流市场。随着产品性能的改善，它逐渐向主流市场扩散，占据更大的市场份额，并最终成为新的市场技术主导。破坏性创新颠覆了行业传统竞争规则，破坏了在位企业的竞争优势基础，建立了新的客户价值结构，是后发企业实现赶超的有效
　　战略。
　　从生态学理论来看，破坏性创新战略的本质是后发企业适应现有资源环境，实现生态位的分离获得部分资源，继而通过性能提高，而最终侵占竞争对手的生态位的一种错位战略。
　　这种破坏性创新战略的错位方式具体表现在如下几个方面：
　　（一）低端破坏的生态位分离
　　低端破坏是指在原有生态位环境中，对处于价值网中最底端、最无利可图、 服务要求最低的市场发起攻击性破坏。例如20世纪30年代，平价超市的出现对百货公司的破坏，当平价超市利用低端破坏向百货公司发起进攻时，不断吞噬零售业市场份额时，百货公司发现自己处于降价与否的两难抉择中：如果自己随之降价并为节约成本而减少服务时，则对购物氛围要求较高的顾客会大量流失；如果不随之降价，则实惠偏好型的顾客又会大量流失。最后，百货公司通常的选择是放弃被攻击产品，将更多的货架空间转向获利率更高的化妆品或流行的服装产品，这种转移虽然暂时保持了百货公司的盈利水平，但也为下一次的低端破坏留下了空间。
　　这种破坏性创新战略从本质来看只是革新了行业传统的商业模式，并没有开辟新的市场，其通过低成本策略吸引了在位企业看来最不具影响力的客户，进而不断壮大客户规模。低端破坏不只是单纯的成本压缩，而是在对消费者价值偏好进行深入剖析的基础上，通过对消费者没有额外效用的组件或功能的减少来降低成本，并将这部分节约的收益让渡给消费者，提高消费者总效用，从而获得客户资源，实现生态位的分离。
　　（二）新市场破坏的生态位分离
　　新市场破坏创新是指将创造全新的客户价值感知体系，从而将原来不存在或潜在的消费群体变为实际的市场份额。新市场破坏创新的最初体验者都是不具有相关消费经验的客户――他们之前没有使用过与之相似的主流产品的经验。比如佳能的台式复印机就属于新市场破坏，因为它使之前没有复印经验的客户开始方便的在办公室复印资料，而不是将原件拿到专门的高速复印中心由专业技术人员协助完成这项工作。
　　新市场破坏创新的主要任务不是直接与主流产品进行竞争，而是努力扩大自己产品的异质性，争取潜在的消费群体。Christensen认为新市场破坏虽然在初期并不与主流产品发生激烈竞争，但随着创新产品性能的改进，其最终足以让顾客脱离原有价值结构，进入这个起初从最不挑剔的市场层级发展起来的新的价值网络。破坏性创新不会主动侵犯主流市场的生态位，而是使客户脱离这个主流市场而进入新市场的生态位，因为这些顾客会发现新产品要比旧产品更加便利。
　　（三）混合破坏的生态位分离
　　第三种生态位分离的方式是混合式破坏。这种破坏性创新战略是低端破坏与新市场破坏的综合体，事实上，Christensen认为大部分的破坏性创新都带有混合特质。比如，西南航空公司实际上是通过混合性破坏获得高速增长的。它最初以不乘坐飞机的顾客作为目标对象--也就是以前经常使用小汽车或公共汽车的人群，但西南航空公司同时又从主要航空公司的价值网中的低端市场拉拢了大量客户。嘉信理财公司也是一个混合型破坏者。它采用了降低交易成本的方式从全程服务商（收费较高）那里掠夺了部分客户，但是它又通过吸引那些过去的非股票投资者――比如学生，开始购买和交易股票的方式创造了一个新的市场。
　　五、小 结
　　生态位理论认为企业的竞争优势来源于生态位的差异。后发企业在既有的生态位宽度下，如何实现生态位的扩大或生态位的分离，开辟新的生态位空间，实现跨越式发展的战略选择多样，而破坏性新创新战略是后发企业的重要选择之一。破坏性创新战略是通过低端破坏、新市场破坏、混合破坏等多种生态位分离的方式，实现了生态位的差异，从而使后发企业适应了环境的限制，获得了更多资源，形成了新的生态位。从这个意义上来看，新的生态位的形成也可能是技术中断的结果（Brittain&Freeman，1980）。Tushman 和Anderson（1986）认为，由技术变革而导致的产品替代会损毁现存公司的能力。诸如水泥（1872）、定期航线（1924）和平纸复印（1959）等新的产品种类的出现则要归结于基础技术的创新。后发企业基于基础技术上的破坏性创新战略促进了产品、服务与商业模式上的投资收益持续提高，促成了生态位的差异，并创造或进入了新的利基市场，扩大客户的规模（Thomond & Lettice，2002）。
　　
　　[注 释]
　　① 海森伯格原则又称测不准原理也叫不确定原理，是海森伯格在1927年首先提出的。起初是一个物理学概念，反映粒子轨迹无法进行精确测量与描述，观测者本身的介入有可能改变观测的结果。后被引入社会学领域，用来指代那些难以观察或深入测度的事件。
　　② 彼得・德鲁克（1985）在《创新与企业家精神》一书中其正式提出了小生位的概念。
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　　Latecomer Firms' Destructive Innovation Strategy
　　Based on the Niche Theory
　　Guo Zheng 1, 2，Ji Dan 3
　　（1. School of Management，Fudan University，Shanghai 200433，China；
　　2. Shanghai Academy of Quality Management，Shanghai 200050，China；3. Shanghai Jiaotong University，Shanghai 200030，China）
　　Abstract：Competitive advantages of enterprises come from different niches according to the ecological niche theory. Late-coming enterprises must have a correct strategic choice if they want to get the late-development advantage. Destructive innovation strategy can realize the niche separation through the low-end break，the new market disruption and the mixed destruction，and then form a new niche. For the late-coming enterprises, the choice of destructive innovation strategy changes the current competitive situation，providing more resources to their development and thus eventually changing their competitive position.
　　Key words：ecological niche theory; destructive innovation strategy; the late-development advantage
　　（责任编辑：张丹郁）

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