改革要有新突破

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　　内容提要：交通银行要真正办成一家具有国际先进水平的商业银行，根本出路在于改革。必须在完善公司治理结构、健全内部经营机制、搞好组织架构再造和引进境外战略投资者等四个方面取得突破。
　　关键词：商业银行　体制机制改革　公司治理　组织架构 战略投资者
　　中图分类号：F830.2　文献标识码：c　文章编号：1006-1770(2008)012-07-03
　　
　　中国加入世贸组织以后，金融全球化趋势进一步加快，境内外金融机构在客户竞争，产品竞争、技术手段竞争上，都将呈现出日趋激烈的态势。去年下半年，中国人民银行出台了利率市场化的改革方案，按照“先本币、后外币，先小额、后大额，先短期、后长期”的顺序逐步放开利率管制。利率市场化是商业银行深层次改革的重大突破，它意味着所有商业银行都将毫无例外地真正参与金融市场的竞争。这项改革将带动银行业务的市场定位、产品设计、服务方式、成本管理、风险控制、经营理念等一系列的变革，在利率市场化面前平等地接受检验。在这样一个大背景下，交通银行要实现自身的发展目标，在更加严峻的市场竞争中站稳脚跟，稳操胜券，真正办成一家具有国际先进水平的商业银行，根本出路就在于改革。
　　从交通银行目前情况看，在很多方面还不适应市场经济发展和金融竞争的要求，相对于国内的一些商业银行特别是外资商业银行还有较大的差距。首先，我行的公司治理结构，从总体上说，还很不完善、很不规范、很不到位。作为我国第一家全国性股份制商业银行，目前尚未建立起真正意义上的现代企业制度，股东大会、董事会，监事会和高级管理层之间缺乏有效制衡机制，股东大会通常是以通讯形式表决若干重大问题：在整个经营管理活动中，董事会始终不处于决策地位，历史上曾经建立过对股东大会负责的监事会，现在又被取消了。其次，我行内部的竞争机制。激励机制和约束机制还很不健全，缺乏科学的，完整的绩效考核体系，员工收入分配上的“大锅饭”现象依然存在。再次，我行的组织架构还带有浓厚的计划经济色彩，没有突出以客户为中心、以效益为目标，管理层次过多，前中后台混杂，市场反应迟钝，专业化水平低下。可以说，交通银行下一步的发展，首先碰到的是体制性障碍和机制性障碍。毫无疑问，我们必须把改革放在突出位置，在以下几个方面取得新的突破。
　　
　　一、完善公司治理结构
　　
　　治理大于管理、重于管理，因为它是带根本性的。什么叫公司治理结构呢?我的看法主要是这么几点：第一，投资者通过什么样的形式来行使他们的经营管理权；第二，公司董事会的构成和运作方式，第三，员工分配制度的形成和调节机制。完善公司治理结构主要是在这几个方面加以改造、整合和健全。
　　按照股份制商业银行公司治理的规范要求，重新修订《交通银行章程》，是完善我行公司治理结构的切入点和突破口。交通银行是企业，不是行政机关，确立企业化的经营理念和管理模式至关重要。一要进一步明确股东大会是我行的最高权力机构，股东大会选举产生董事会、监事会成员并决定其他重大事项。二要充分发挥董事会决策机构的作用，为此，要调整董事会人员结构，减少职务董事，较多地增加代表中小股东权益的独立董事，要设立董事会秘书、董事会办公室以及若干个专门委员会；明确董事长为法人代表，由董事会选举产生，并由董事会选聘行长、副行长等高管人员。三要建立对股东大会负责的监事会。其主要职责是，通过有效的内部监督，促使银行依法合规经营，维护国家和股东权益，实现银行资产保值增值。监事会成员中应有外部监事。四要积极推行稳健谨慎的财务制度，加快与国际会计准则接轨的步伐，重点解决按照资产五级分类提足拨备和建立资本金补充机制这两个问题。五要建立对公众负责的信息披露制度，接受社会监督，以诚信昭示天下。
　　
　　二、健全内部经营机制
　　
　　竞争机制、激励机制和约束机制，三者相辅相成，三元归一，是一个完整的体系。解决内部机制问题，一要抓好员工收入分配制度的改革，二要抓好用人制度的改革。收入分配要突破计划管理的框框，用一种新的充满生机和活力的分配制度去代替它。但如果继续吃大锅饭，发钱再多，也不能解决问题。分配制度折射出企业的文化，银行与它的员工不是雇佣关系，买卖关系，不能搞一手交钱一手交货。我们要建立先进的企业文化和先进的收入分配机制，概括地说，就是与市场接轨(岗位工资部分)、与绩效挂钩(奖金部分)、与其他分配方式和奖惩政策相结合。当前要着重解决员工收入与绩效挂钩、与其所承担的风险挂钩的问题。为此，我们就必须要有一个完整的、科学的员工绩效考核评价办法，这是基础和依据。要让每个岗位的员工能够明白无误地计算出来，我提供什么样的劳动数量和劳动质量，我可以得到什么样的回报，我达到什么样的标准，具备什么样的技能，我就可以得到晋级。在人力资源管理上，一定要建立公平竞争、优胜劣汰的机制。干部的提拔、员工的晋升，实实在在地看他的德、能、勤、绩。看他对交行的贡献，而不是看其他。让所有优秀人才有脱颖而出的机会，有施展才华的舞台，有步步上升的空间。
　　
　　三、搞好组织架构再造
　　
　　我行现行的组织架构是从计划经济体制沿袭下来的，大家不以为然。其特点是以块块为主，总行主要承担管理职能，不是经营中心和利润中心。这样的组织架构，使总行在很大程度上游离于经营活动之外，很难做到贴近市场、贴近客户、贴近基层，感受不到市场竞争的强大压力，缺乏对客户需求的真实了解和改进金融服务的强烈愿望。由于机构的设置不是以客户为中心，多头营销、重复营销的现象经常存在，无法全面、集中地掌握客户信息，为客户提供全方位的一揽子金融服务。更由于条块分割、前中后台不清、管理层次重叠，难以有效地实施风险管理和内部核算，实现利润最大化的目标。
　　在西方发达国家的商业银行，最早出现以客户为中心，以利润和股东权益最大化为目标，前、中、后台分离并相互制衡，专业化、扁平化的组织架构模式，是有其深刻的市场背景的，可以说是历史的必然。首先，金融市场的发育日臻完善，日趋多元化，由于资本市场发展迅速，银行的许多客户往往通过直接融资渠道来解决自身的资金需求，而对银行信贷服务的依赖性越来越小。与此同时，他们又向银行提出了众多的增值服务的要求，比如结算、担保、财富管理、贸易融资、资本运作、资产管理、私人银行等等。市场需求日益深远的变化，迫使商业银行必须牢牢抓住客户这个市场主体，聚精会神地研究客户的消费心理、消费方式及其潜在需求的走势，从而为他们量身定做各种适销对路的金融产品和服务工具。其次，电子信息化的迅猛发展，银行IT基础设施的逐步强大，使银行有能力随时掌握市场和客户的各类信息，为推行新的组织架构提供了坚强的科技支撑。可以说，只有这种以条线为主的扁平化的管理模式，才能有效地拓展市场、有效地控制风险。有效地实施内部核算，

有效地达到利润最大化的经营目标。
　　借鉴国际商业银行组织架构的主流模式，我行组织架构再造的核心内容是：(一)按照以客户为中心和前中后台分离的要求，强化前台、提高中台、集中后台。通过重新整合，在总行建立八大总部，其中，前台为企业与机构业务总部、零售与私人业务总部、资金与市场业务总部，中台为风险管理总部、财务管理总部，后台为信息技术总部，稽核总部，行政管理总部。形成前台盯紧目标市场和客户需求，全方位拓展业务，中、后台跟进前台，随时提供政策指引和资源保障的业务运营新格局。(二)确立总行是管理中心、经营中心和利润中心的地位。全行本外币资金由总行统一运作，实行一体化经营，对跨国公司和大企业集团的信贷业务以及各类投资业务等由总行直接经营，按专业条线落实经营管理目标并进行绩效考核，实行垂直化，扁平化管理。(三)建立覆盖所有经营活动的风险管理体系。从管理理念、行业政策、授权授信、业务流程，技术平台、信息反馈，风险预警。问题处置和责任追究等各个环节，落实对每一笔业务的全过程的监控。(四)建立严密的成本管理和会计核算体系。会计核算要从经营结果的簿记反映转变为经营过程的动态监控，运用管理会计的理念和方法，构建内部价值转移的核算模型，对各项经营活动实行全过程的核算，力求具体核算到每一个客户、每一个产品，每一个岗位、每一个业务条线，并根据他们的贡献度决定资源的分配。确保我行推出的产品和服务所耗费的个别劳动时间低于社会(同业)必要劳动时间，从而取得市场竞争的相对优势和定价的主动权。(五)集中全行的科技力量，整合IT电子信息系统，建立全行统一的数据中心、结算中心、新产品开发中心和业务处理中心，实现精简、高效和集约化经营。(六)为了解决管理半径问题，拟建立若干个地区总部，作为总行的派出机构，授权对辖内分行依法合规经营情况进行有效的监管，协调处理若干重大问题。地区总部同时也是地区稽核分部和授信审批中心。综上所述，组织架构再造是一场深刻的革命，最终目的是实现体制创新和机制创新，从根本上建立贴近市场的业务拓展体系，有效控制风险的内部管理体系以及以管理会计为手段的经济核算体系。
　　实行新的组织架构的难点，一是科技支撑，二是核算体系，三是人才问题。这三项是实施新的组织架构的基石，必须大力夯实这个基础。因此，我们应采取“总体设计、基础先行、由上到下，稳步推进”的改革路径，首先完成总行层面的组织架构再造，抓紧审定总行八大总部的基本职能、内设机构，人员编制、人才需求，条线管理网络、业务流程及接口、风险点的控制、客户系列。服务工具、信息采集、境内外关系、核算方式和工作步骤等一系列实施方案，争取在两年内基本建成八大总部的框架。再用一、两年时间，全行按照新的组织架构运行。
　　
　　四、引进境外战略投资者
　　
　　深化改革必须与扩大开放有机结合。引进境外战略投资者是推进我行改革的重要动力，加快改革步伐则是成功引进境外战略投资者的前提条件。“他山之石，可以攻玉”。引进外资的根本目的，就是以股权换体制，换机制、换管理、换技术、换产品，用国外一流商业银行的先进管理，先进技术和先进经营理念来推动我行的体制机制创新和经营管理创新，加快提升我行的品牌形象和核心竞争力。
　　两年来，围绕着引进境外战略投资者，我们在各类中介机构的帮助下，已经完成了全部资产评估、最近三个年度的国际会计准则审计以及供投资者使用的信息备忘录和数据室，公司治理、财务重组、组织架构再造、人力资源开发、IT信息系统建设等一系列改革方案正在抓紧实施：与此同时，我们已与众多的潜在投资者进行了初步接触。现在的关键问题，是必须尽快实现以剥离不良资产和补充资本金为主要内容的财务重组，对此，中国人民银行和财政部已表示给予支持。
　　为了确保引资成功并扩大引资效应，下一步要处理好以下几个问题：～是引进外资与境内增资扩股要通盘考虑。按照国际会计准则审计的五级分类的结果提足拨备后，我行的净资产将出现大幅度缩水，资本充足率严重不足，因此，必须在引进外资之前，通过私募的方式落实境内投资体和现有股东的增资扩股。二是引进外资与公开上市要通盘考虑。引进外资和公开上市是一篇文章的两个部分，引资是上篇，上市是下篇+二者前后呼应，缺一不可。引进外资的成功将有效改善我行的治理结构和管理，丰富金融产品和服务种类，增强资本实力和市场竞争能力，从而为上市打下基础。而上市，不仅是现有股东和境外投资者实现股东价值最大化的强烈愿望；更是我行通过成为公众公司来规范自己的经营管理行为，为长远发展获得持续稳定的融资渠道的必然要求。三是要以完全开放的姿态欢迎境外战略投资者。在维护国家根本利益和我行战略目标(即财政部对交行的控股地位不能变、交行作为国有股份制商业银行的性质不能变、中方对交行经营管理的主导权不能变)的前提下，灵活、务实地协调好中外双方的利益关系。“将欲取之，必先与之”，要让他们进入决策层和管理层，要构建紧密型的业务合作平台，要尊重和维护他们的知识产权。诚实守信、加强沟通、促进合作，实现双赢。

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