商业银行品牌危机管理策略

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　　内容提要: 越来越多的商业银行将品牌战略作为参与市场竞争的利器，而品牌的危机管理是商业银行品牌建设的重要环节。本文从商业银行品牌危机事件发生、发展的规律入手，从品牌危机事件的事前预警机制建立，事中的应对处理、沟通协调，以及事后的总结改进等方面，较为全面地论述了商业银行品牌危机管理的策略，以期对正在快速成长的我国商业银行尤其是上市银行的品牌建设提供有益的参考。
　　 关键词：商业银行 品牌 危机管理
　　中图分类号：F830.49 文献标识码：C 文章编号：1006-1770(2006)10-055-03
　　
　　在现代经济中，品牌是企业核心竞争力的重要源泉。培育强势品牌，已经成为企业保持战略性领先的关键。商业银行作为金融企业，建立和维护良好的品牌，不仅能为其产品和服务带来超越其功能效用的附加价值和利益，赋予银行额外的市场力量，而且也是商业银行持续健康经营的重要因素。2006年6月，世界品牌实验室和《世界经理人》杂志联合发布了”中国500最具价值品牌”排行榜，位列银行类前三位的交通银行、招商银行和中国建设银行的品牌价值分别已经达到了302.63亿元、248.68亿元和163.83亿元。
　　品牌建设是一个系统工程，可分为定义品牌、传播品牌和维护品牌三大部分。维护品牌的一个重要内容就是品牌的危机管理。作为高风险行业，银行遭遇品牌危机将直接导致品牌价值的损失、损害商业银行信誉、显著影响上市银行在资本市场的表现、甚至危及银行的生存。由于未能度过违规交易导致的危机，巴林银行这一国际银行界百年品牌最终倒闭，至今让人扼腕叹息。
　　因此，对银行品牌危机进行管理，避免和控制品牌危机是现代商业银行管理的重要内容。
　　
　　一、品牌危机
　　
　　对商业银行而言，品牌危机主要是指由于银行经营或品牌管理中的失误，或者由于客户与银行之间对银行产品、服务或者事件的认知不同、相互沟通不够，从而导致其产生激烈行为，并在短时间内波及社会公众、进而严重影响银行品牌价值的事件状态。
　　银行品牌危机一般具有三个特点：一是突发性，往往是由于银行经营中的重大问题被曝光，或者客户等对银行产品或服务的实际质量不满无法宣泄而突然爆发。二是动态性和扩散性，品牌危机会随着银行对有关事件处理的正确和及时与否而减轻或加重，而且任何一个危机在没有彻底解决之前，都有可能产生扩散反应。三是破坏性，品牌危机如果未能妥善处理，就会破坏公众对银行品牌的忠诚，无形资产在短期内会明显受损，在资本市场上还会导致市值缩水、融资能力下降，如果处理不当，这种影响力还会长时间存在。
　　
　　二、有效管理品牌危机
　　
　　品牌危机的突发性、动态性、扩散性和破坏性的特征意味着商业银行对品牌危机进行管理是有相当难度的，但是品牌危机事件也具有发展变化的一般规律，商业银行可以根据危机事件事前、事中和事后的特点，对品牌危机事件实行程序化管理。
　　
　　（一）品牌危机的事前预防及预警
　　事前防范是品牌危机管理的首要任务，重点就在于如何辨别银行品牌运营管理过程中哪些因素潜伏危机以及如何未雨绸缪，做到有备无患。
　　 1．树立良好的品牌形象，注重日常的品牌投入，提高客户的品牌忠诚度和社会公众对企业的好感，避免“临时抱佛脚”
　　良好的信誉可以给银行提供持久有效的保护，有助于企业在危机来临时降低损失。在这方面，银行有许多途径：提供好的产品和服务、组织或参与有价值的品牌推广活动、赞助公益事业等等。全球最大保险公司之一的美国John Hancock互助人寿保险公司就在提供优质服务的同时，通过赞助慈善活动和向困难孩子提供实习机会等一系列长期的公益活动，在公众中树立了亲切可信的品牌形象，为公司度过1995年因商业欺诈导致的品牌危机起了重要作用。
　　同时因为商业银行多采用以企业品牌为主、产品品牌为辅的品牌策略，因此可以较为集中使用资源塑造一贯良好的企业品牌，从而在产品品牌危机发生时利用企业品牌良好的信誉度过危机。
　　 2．建立品牌危机预警机制
　　商业银行要通过建立品牌危机预警机制，对品牌危机进行制度化、程序化的管理。有效的品牌危机预警机制应主要包括以下两个方面：
　　一方面是在日常品牌管理中，对可能引起银行品牌危机的内、外部因素进行整理和识别，对这些因素的变化情况进行日常性监测。同时对收集到的信息进行鉴别、分类和分析，正确判断、评估危机的可能性、危机风险源、危机征兆和危机发生之间的联系等。
　　另一方面，在此基础上制订品牌危机管理预案。品牌危机管理预案应明确：（1）影响银行品牌价值的各类潜在危机情形，并制定有效的应对策略；（2）出现品牌危机情况下的工作程序；（3）危机报告路线，以及危机处理团队、危机指挥中心、危机发言人等有关人员及其运作机制。这样，银行就能够在危机事件发生后，迅速组建专门的品牌危机管理组织、制定出可行的品牌危机处理方案、协调各方应对危机。这对于内设机构部门较多的商业银行尤其重要，因为如果没有确定的程序和机制，危机事件出现后银行内部相关的部门往往会互相推诿而延误处理的最佳时机。
　　此外，培养全员危机意识，加强员工危机培训也是品牌危机预警机制不可或缺的环节。银行管理者要让每一位员工都真正关心品牌的运营发展，使品牌危机防范意识成为决定员工行为的重要因素之一。
　　
　　
　　 （二）品牌危机的事中处理
　　尽管建立了品牌危机防范预警体制，但也不能保证可以完全避免疏漏。内部个体的异常行为或者外部的不可控因素，都可能会导致银行品牌危机爆发。品牌危机一旦爆发，银行就必须及时果断采取措施、抑制危机事件蔓延、尽快化解危机。
　　 1．品牌危机事件发展的一般规律
　　图1是一条品牌危机事件发展曲线，整个危机发展过程可以分为潜伏期（A点左侧）、爆发期（A点到曲线的最高点）和消退期（最高点右侧）。除了个别突发的重大品牌危机事件外，一般的危机事件在潜伏期并不严重，银行可以按照正常事件进行处理，基本上事件很快就会归于消失。但是如果处理不当，或者有其他外部因素介入（比如媒体大量的负面报道）等，就会造成品牌危机爆发，进入爆发期。如果不能及时采取有效措施，危机就会急速上升、沿着虚线到达C点、造成严重后果，处理危机事件的难度和成本也都会极大增加，甚至导致不可挽回的后果。因此，商业银行对危机事件在A点附近时应迅速采取有力措施，使品牌危机事件沿着B点下方的曲线逐渐转入消退期而不是迅速上升到C点以后再进入消退期。
　　 2．品牌危机应对
　　（1）确认品牌危机及启动危机管理预案
　　银行的管理者往往忙于日常运营，容易忽略已经拉响的危机警报。因此，应对品牌危机，首先要准确确认危机已经爆发。正如上图所示，银行品牌危机事件在潜伏期危害程度并不大，发展也较为平缓，银行大多数情况下只需采用常规的处理方法，而不可能对所有大大小小的负面事件都启动品牌危机管理预案。
　　但当危机事件进入爆发期，品牌危机不可避免时，银行也必须积极面对。鸵鸟式的消极回避不可取，隐瞒和掩盖事实真相更是十分危险，那种傲慢否认甚至欺骗的做法只会错上加错。正如美国企业危机咨询业务专家考林・夏恩所说，“如果工作中出现过失，你只是面临一个问题，但如果你再试图遮盖它，那所面临的问题就是两个了。而且，一旦事实真相披露，谎言可能会比原先的错误更令你为之困扰。”
　　因此，银行一旦确认品牌危机已经爆发，就要迅速启动品牌危机管理预案，按照预案程序，立即组建专门的品牌危机管理组织，包括危机处理团队、危机指挥中心、危机发言人等，如果聘请了公关公司则迅速和公关公司启动相应工作程序。这些组织要按照处理危机的既定程序，尽快弄清品牌危机的真相，准确确认品牌危机的性质、范围及其原因，针对危机事件提出解决方案，并领导、协调企业完成危机管理任务。

　　（2）妥善处理银行与事件当事人以及相关利益群体的关系。
　　第一，善待事件当事人。银行要以积极诚恳的态度对待他们的投诉，考虑他们遭受的损失。投诉者最不满的往往不是银行的错误，而是银行对错误的生硬态度以及对他们投诉和所受损害的漠视。例如，英国Barclays银行在发现一个客户退休金账户被他人非法透支后，冻结了该账户，并告知该客户在案件查清前不会退还被透支款。而该客户正急需用钱，客服人员态度生硬，甚至多次挂断该客户的投诉电话，客户异常恼怒，最终导致该行CEO亲自向客户道歉，还引发了公众和相关部门对银行相关程序合理性及账户安全性的质疑，致使品牌形象受损。
　　第二，及时做好与相关利益群体，包括其他客户、股东、政府、监管机构、行业协会、社会大众等的沟通，及时向他们说明情况，寻求理解和支持。需要与相关利益群体进行沟通的程度和范围同品牌危机本身的复杂程度和涉及的范围直接相关。根据实际情况确定沟通的范围，范围小了会有隐瞒的嫌疑，范围太广也可能会招来不必要的麻烦。
　　（3）特别要注重与媒体的沟通
　　媒体是危机的放大器，也可以成为危机的灭火器。因为媒体的报道能够引导甚至左右着人们对事件的认识。
　　媒体对危机事件的报道行为具有明显的规律性，掌握这一规律有助于危机银行与媒体进行准确沟通。研究表明，媒体报道突发事件第一阶段以客观描述事实为主，通常在危机事件发生后的一两天内。媒体记者通常以亲临现场所见所闻以及采访目击者和当事人等方式来进行现象的描述。
　　紧接着，媒体报道会进入第二阶段，即对事件原因的分析和推测，直至对事件发生深层次原因的探究。我国媒体对商业银行危机事件深层次原因的报道，最终基本上会归于金融垄断、体制落后、服务意识差等。如果这些指责都集中在一家银行身上，其面临的压力就会很大，品牌形象将明显受损。
　　在第三阶段，媒体报道通常转而关注秩序的重建。一方面报道与危机事件有关的秩序已经恢复正常，另一方面让有关人士出面来反思事件的起因，或者增加对公众的承诺等，把情绪化事件理性化。
　　商业银行处理品牌危机事件的关键是使事件在从第一阶段发展到第二阶段时向着有利于银行意愿的方向发展，而避免将各群体对品牌危机事件的不满和质疑再次经媒体放大，对品牌形象造成更大损害。这就要求银行在品牌危机处理中，始终与媒体真诚合作，尤其是有传统紧密合作关系的主流媒体。使主流媒体尽可能避免对银行品牌形象不利的报道，使对银行不利、消极的公众反应和社会舆论转化为有利、积极的公众反应和社会舆论。
　　（4）与内部员工进行积极沟通
　　品牌危机中，员工既可能成为银行最可依靠的同盟军，也有可能成为极具破坏性的敌对者。品牌危机发生后，银行一方面要让员工相信所在组织的领导能力，缓和员工的不安情绪，保持员工的凝聚力，并严格规范员工的对外言论，不向媒体透露对本银行不利的信息。另一方面，要让他们保持一种积极态度，来影响和说服身边的客户和人群，对外给公众传达出一种积极的信息。
　　优秀的银行在品牌危机事件处理中不但应消除危机事件的负面影响，减少品牌价值损失，而且还应该在不利事件中寻找有利因素，借此加强品牌形象建设。因为在危机事件发展过程中，银行成为关注的焦点，大量的媒体将会报道该银行的一举一动，如果处理得当，是一次难得的宣传机会，银行还会因此和一些媒体建立和巩固合作关系，为将来的品牌宣传打好基础。
　　
　　（三）品牌危机事件的事后管理
　　品牌危机事件平息后，银行就要着力进行危机事件的后续管理。美国著名的危机管理学者和企业家奥古斯丁认为“这是企业想从品牌危机中‘获利’的重要举措”。
　　银行一方面要尽力消除品牌危机的负面影响，恢复正常的经营状态，重振品牌形象。实事求是兑现承诺，让客户及社会公众切实感受到该银行的真诚和可信。
　　另一方面要及时对品牌危机事件进行评价和总结。首先是评估品牌危机对银行品牌形象有多大影响，同时深入调查品牌危机事件发生的深层次原因，分析各部门采取的应对措施还有哪些不足之处。其次是评价整个品牌危机管理流程，将处理危机事件过程中各项工作的完成情况与事前制订的相关指标进行比较、分析存在问题，评估有关措施的有效性以及品牌危机管理预案本身有关措施的合理性。第三，针对银行品牌危机管理流程和预案中存在的问题，提出整改措施，提高品牌危机管理水平，避免危机事件再次发生。
　　伴随中资银行市场化进程的深入，越来越多的商业银行将塑造良好的品牌形象作为其参与市场竞争的利器。作为银行品牌战略的重要一环，银行的当务之急是建立规范的品牌危机管理体系，一方面防范和化解金融市场随时可能出现的导致品牌危机的不利因素，另一方面加强品牌危机发生时有关各方的协调配合，及时有效地降低危机对银行品牌的损害，从而推动银行持续健康发展、打造百年银行品牌。
　　
　　作者简介：
　　凌林黎永强 中国建设银行公共关系与企业文化部

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