应收账款管理浅析
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内容摘要:应收账款管理在很大程度上关系到企业的生存和发展,直接关系到企业的经济利益能否及时的流入企业,关系到企业的现金流量和资金的使用效率。因此,加强应收账款管理是管理活动中一个重要的环节。
关键词:应收账款;管理
中图分类号:F606.6
文献标识码:A
一、应收账款产生
应收账款是伴随着商业信用的产生而产生的,所谓商业信用是指企业的客户以承诺事后付款为条件来获得商品和劳务等。伴随着经济的不断发展,原先存在于简单商品经济条件下的赊销和赊购现象得到了广泛的发展。由于经济发展的需要,赊购和赊销现象的产生就有了客观的基础。
因此,在企业资产项目中,赊销行为的表现形式是应收账款。应收账款在本质上是商业信用,应收账款是企业因对外赊销商品、产品、材料、或提供劳务而应向购货单位或接受劳务单位收取的款项。
二、存在的主要问题
(一)内部控制制度存在缺陷
目前企业应收账款管理局面混乱,内部控制相当薄弱,主要表现在以下几个方面:
1 没有树立正确的应收账款管理目标,片面追求利润最大化,而忽视了企业的现金流量。这其中一个很重要的原因就是对管理层的考核过于强调利润指标,没有设置如应收账款回收率这样的指标。
2 企业没有设立应收账款管理的责任部门。一些企业有大量的应收账款对不上,收不回,主要问题是将应收账款明细科目张冠李戴,如将与A公司交易的货款记在B公司应收账款的名下如此等等,而又长期未与客户对账,时间一长,就难于明晰相关交易的权利和义务,造成管理上的混乱和不必要的成本费用的增加。
3 企业对应收账款的会计监督相当薄弱。如没有建立应收账款台账管理制度,没有对应收账款进行辅助管理。没有对形成的应收账款进行追踪分析,按账龄,客户信用级别等分类,并进行分类管理。
(二)企业激励机制设计不合理,导致应收账款过多形成
人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要内容,激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。目前,企业普遍实行销售人员工资总额与销售额挂钩的做法,在业绩考核中,重销售额,追求账面上的高利润额,销售人员难免为了个人利益,强调销售任务的完成和销售量的扩大,进而采取宽松的赊销条件,使应收账款大幅上升。
三、解决对策
(一)强化内部控制制度
应收账款控制的目标就是尽可能的在减少应收账款带来的负面影响的同时,最大限度的扩大应收账款在增加销售和减少存货占用水平方面的积极意义。应收账款的存在,意味着公司向客户提供了商品或劳务的同时,在一段有限的时间内还向客户提供了相应的资金,客户相当于取得一笔无息贷款,而公司自身却失去了使用这一部分资金的机会。因此,企业必须制定一个合理的应收账款余额也即制定一个应收账款管理的目标,实行应收账款计划管理。必须明确应收账款的余额控制在一个什么范围内是较为有利的。应收账款余额应根据企业当年的生产和销售计划、销售政策来确定,每年确定一次,并根据具体情况和环境变化进行修订和调整。
然后根据具体情况将应收账款余额向下分配,对不同级别的人员规定不同的赊销限额,建立严格的授权批准制度,对超过自己权限范围内的大额订单,必须经上级领导批准,方可达成交易。交易达成后,就要明确应收账款由谁管理。单纯的由销售部门或财务部门负责账款的催收,都不是明智之举。如若将应收账款收账责任划定在销售部门,一旦在没有科学、合理的薪酬考核机制下,销售部门增加销售带来的业绩激励超过了应收账款增加所带来的风险,很可能会导致销售部门“逆向选择”,带来更大的风险。
此外,从销售部门的职责来看,主要是开拓市场,再者说应收账款管理具有很强的专业性,销售部门较难出色的完成收账责任。如若将应收账款管理责任划归到财务部门,势必会导致销售部门置风险于不顾,片面扩大销售,而财务部门为了防范信用风险也会单纯强调风险防范,从而激化销售部门和财务部门的矛盾,导致公司内部纷争不断。
另一方面,财务部门由于不能掌握交易客户的信用资料,也无法对每一笔应收账款的风险状况作出准确的评价和判断。
对目前还没有足够的条件设立单独的信用管理部门的企业,建立两级收账体制是较为有效的办法,即建立财务部门为一级催收部门,业务及市场揽货人员为二级催收部门共同催收的收账体制。这样一方面财务部门可直接向货主催收,若能催收上来,则不需要业务部门及市场揽货人员再去催收,另一方面,对催收有一定难度的货主,财务部门可按照“谁揽货,谁催收”的原则,向业务部门及市场揽货人员催收。这种催收体制能提高催收工作的效率,将催收成本降低到最低限度。
(二)设计有效的激励措施
要降低应收账款的数额,就要落实应收账款责任管理,各经办人员的业务应自己负责,并与其经济利益挂钩,对其经办的每笔业务进行事后监督,直至收回账款。销售部门需建立销售责任制,引人有效的激励机制,实施奖惩措施。可以添加将账款回笼作为考核销售部门及销售人员业绩的依据之一,并建立相应的指标考核体系,包括销售收入总额,应收账款回收率等,根据实际回收账款情况与清欠账款的业务人员工资挂钩,从而对营销业务人员施加必要的账款回收方面的压力,防止片面追求业务量最大化,仅谋一己私利,忽略企业的整体利益。必要时,可以将其业务量提成与应收账款回收期限挂钩,以此制定有差别的业务量提成方案和奖励制度,增强业务人员自觉防范风险的意识。
参考文献:
1 张怡,应收账款管理再论,现代会计,2007,4
2 蒋华萍,浅议加强企业应收账款的管理,山西师范大学学报(社会科学版),2008(S2)
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