老板与员工面对面：绩效谈话的准备与实施

来源:用户上传      作者: 华　梅

　　绩效评估的目的，是为了促进员工的工作绩效，将员工的工作与组织的发展目标联系起来。因此，必须将绩效评估的结果反馈给员工本人。绩效面谈是绩效评估结果反馈最主要的渠道。在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。因此，绩效面谈是绩效考评中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评本身。
　　那么，怎么才算是成功的绩效面谈呢?以下几个方面需要特别注意：
　　
　　一、做好充分准备
　　
　　绩效面谈不但要做好准备。而且要做好充分准备。你要事前做好演练。针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问。哪些内容需要向员工作特别的澄清说明。只有每项内容都准备充分了。你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝积极的方向发展。
　　我们事前要收集以下资料：
　　1　目标管理卡
　　当初与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效计划。这是当初你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理目标拿出来，作为你们谈话的重要内容，以备随时参阅。
　　2　职位说明书
　　职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施。那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。
　　3　绩效考评表
　　绩效考评表自不待说，因为面谈结束后。你要把它拿出来等着员工签字认可。
　　4　员工的绩效档案
　　案所谓绩效档案。就是你在平时的管理活动中。在跟踪员工绩效目标的时候所发现和记录的内容，这些东西是你作绩效评价的重要辅助资料，是造成事实的证据，你当然要拿出来。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节。平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节，如果你到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话，那你要开始做这个工作了。否则到时你无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。那么你们肯定会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。
　　5　安排面谈计划
　　通常一个经理有若干个下属。你不可能同时面对一群人来面谈，你只能一个一个单对单地面谈。所以你必须有一个统筹的安排。根据自己的工作安排。与员工进行适当的沟通之后，拟定一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。
　　6　让员工做好准备
　　只有经理本人做准备是不行的，面谈是经理和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分的准备。
　　
　　二、实施反馈面谈
　　
　　绩效评估面谈可以有多种程序，最为常用的程序是：
　　1　面谈开场。面谈开场主要由面谈者简短地向面谈对象说明面谈的目的和主要程序。面谈者要注意调节气氛，让面谈对象消除紧情结绪，双方轻松自如地进入正式面谈。
　　2　面谈对象简要进行自我评估。即由面谈对象对照年初制定的工作计划和工作目标，汇报一年中的工作情况和计划完成程度。在这一过程中，面谈者需要把握的情况有三个：一是注意倾听下属的发言。不要轻易插言打断；二是注意下属的工作实绩和失误的事实，避免感情用事；三是询问并澄清不明之处，在面谈对象自我评估完毕时，可以及时就其自我评估作一小结。
　　3　面谈者对面谈对象进行评估。即由面谈者根据年初工作计划或目标对下属一年的工作绩效逐条予以评估或打分。并说明所评估等级或所得分数的依据和理由。在这一过程中面谈者的评估一定要有根据(定性、定量)，并辅之以事实举例。同时，面谈者还可以运用各类信息和材料。肯定下属的工作成绩。并实事求是地指出其不足之处。
　　4　双方商谈。商谈的问题一是让下属进一步说明情况，进一步了解事实，澄清与所掌握的信息有出入的地方，并听取下属对绩效评估结果的意见和看法；二是商谈下属在未来工作中需要改进的地方。并讨论如何加以改进；三是分析并确定下属改善工作绩效所需要的行动，包括调整工作目标、改进工作方法、参加培训、获得其他有关部门支持等等。
　　5　进一步讨论。在上述谈话的基础上。双方进一步讨论管理者对下属未来工作的要求和期望。以及下属在未来工作中的发展需要和相应要求，双方达成理解和共识。面谈者要认真听取下属的建议，对下属的发展要求和建议予以积极的肯定和支持。最后，双方就下属来年的工作目标达成一致性意见。
　　6　确定绩效评估的得分或等级。填写有关表格，绩效评估最终结果交被评估者签字认可。
　　7　绩效评估面谈结束。面谈者应当给予下属积极的鼓励和可行的指导性意见，让下属在结束面谈时，能充满信心地去准备新的工作计划，增进来年的工作绩效。
　　
　　三、面谈注意事项
　　
　　绩效面谈应当防止面谈双方产生冲突，以免面谈不能达到预期的目的。因此，绩效评估面谈中。作为面谈者，应当注意把握以下几点：
　　1　保持友好认真的态度。
　　注意倾听下属的意见，设身处地地为下属改善工作绩效来考虑问题。不要面谈者一言堂，不给下属发言的机会。
　　2　问题诊断与辅导并重。
　　一旦发现部属绩效低下，双方要立刻查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题。如果是客观原因造成员工绩效下降。主管要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。诊断辅导的过程就是让员工树立：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助的认识。这样就不会有抱怨连连的现象发生。
　　诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说部属工作中存在的问题。不能涉及人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时。主管应避免用评价性标签。如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。
　　3　不仅谈论过去。更要发展未来。
　　绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后。还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案。主管作为支撑者，帮助他解决其中的疑难。这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都是愉快的，并且干劲十足。
　　4　面谈沟通是一个持续的过程。
　　考核和面谈只有几天的时间，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正一一提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍的考核结果也不会出乎意料。因为在平时的沟通中。员工就已经把自己的工作和主管基本达成了共识，因此绩效面谈也就变成了对平时讨论的一次复核和总结。

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