基于全面预算的目标管理模式研究
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作者: 王菊玲
［摘要］ 目标管理是一种有效的管理方法，全面预算也是财务管理中一种先进的管理手段，实现两者的有效结合对于提高企业管理水平将会有很大的帮助。本文从目标管理理论出发，结合全面预算的内容，就如何实现目标管理与全面预算的结合，以及如何实施目标管理提出了相应的实施模式和建议，为企业管理者提高管理水平提供了参考。
［关键词］ 全面预算 目标管理模式
自1978年目标管理传入我国以后，曾经风靡一时，虽然也曾遭到了一些指责，但是总体上来说目标管理是一种有效的管理模式和管理方法，通过实施目标管理法，管理者可以通过目标管理提高员工的工作积极性和绩效，而且目标实现后，能使员工产生成就感和满足感。目标管理通过对组织目标的分解，既实现了目标任务的量化分解，也使各部门的操作更加明确化，使他们明确各自的责权利，有利于企业绩效的提高。全面预算是企业预算编制一种很重要的方法，把全面预算与目标管理的紧密结合，有利于目标管理中财务目标的透明化与清晰化，有利于保证企业总预算目标的实现。本文根据全面预算进行目标管理模式的研究，将对企业管理方式的改进起到很大的促进作用。
一、目标管理理论综述
1954年，德鲁克在他的《管理实践》一书中首先提出一个具有划时代意义的概念――目标管理(MBO) ，它是德鲁克提出的最重要、最具有影响力的概念，并已成为当代管理科学体系的重要组成部分。目标管理理论出现后在美国得到了广泛的运用，对推进二战以后美国经济的发展和管理科学的进步起了巨大的作用，惠普、波音等公司就是最早推行这种管理方式并得到成功的跨国公司。彼得•德鲁克因目标管理在2002年度获得美国总统布什授予的“总统自由勋章”。继美国之后，日本和西欧国家的企业陆续采用了这种管理模式。目标管理在二十世纪六七十年代已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用，然而，二十世纪八十年代之后，随着欧美经济、社会文化的发展、企业文化的改变，加之目标管理应用中的失败案例，目标管理逐渐受到人们的怀疑和指责。
目标管理1978年传入中国，历经了二十多年，在中国得到了广泛的传播和实际运用。一大批国内知名企业迅速的成长、发展，无不得益于目标管理模式的合理运用，如联想、TCL等。联想与TCL是运用目标管理非常成功的企业。所谓目标管理，是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核依据的管理模式。德鲁克对这一概念的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理”。目标管理主要以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，是任务管理法和人本管理法的综合。目标管理法包含了三层含义：一是目标管理要求企业有统一的目标；二是企业只能有一个目标或者一个最重要的目标；三是目标管理法下是通过“目标”来管理下属。目标管理法受到推崇是因为重视企业财务方面的指标，会提高企业的业绩，而目标管理法受到指责是因为只重视了财务指标而忽视了产品质量指标，造成企业客户的不满，影响到企业的长期发展或衰退。
二、全面预算基础上的目标管理
全面预算与目标管理具有某种程度的相似性及相辅相成。全面预算是执行目标管理的基础，目标管理是实施全面预算的必要架构。因此，目标管理可以改进预算实施过程的机械化，使预算成为有效果的管理工具。企业预算与目标管理要配合使用。一旦目标管理的目标制定，必须有一套预算制度加以支持；一旦预算建立，必须与目标为起点，再根据目标拟订经营计划，依据经营计划筹措所需资源，使目标与预算相配合，目标指导预算，预算支持目标，预算编制过程中应用目标管理及设定目标的精神及程序，预算执行过程应用目标管理的自我控制，预算考核过程应用目标管理的自我评价与成果考核。在目标管理过程中需要按照预算分配企业的资源，而预算管理则以实现公司管理目标为终极目标。因此，建立在全面预算基础上的目标管理有以下几方面的特点：
1. 目标管理以全面预算为基础。全面预算是具有战略性的，有利于企业战略目标的实现。目标管理的有效实现是依赖全面预算的编制和实施。全面预算管理的基础作用体现在：在事前，一方面全面预算是企业资源配置的基础；另一方面，全面预算的制定过程，需要全员的参与，这样，在预算的制定过程中，一是可以让企业各部门的管理者和执行者进行横向和纵向的沟通，加强了彼此间的交流和合作，有利于目标的实现：二是全员的参与，使目标的制定过程中就为每个成员所了解，为目标实现奠定了坚实的基础。在事中，全面预算体系中的目标也是企业管理中最基础的目标。全面预算是企业目标体系的核心组成部分，是目标管理控制的重要标准。全面预算体系最直接的目标就是获利，投资报酬率、利润等指标是全面预算的终极目标。而全面预算通过全方位、全过程的考虑和平衡，为了如何配置现有有限的经济资源，通过前瞻性地将资源分配给获利能力相对较高的相关领域，最有效地去实现企业的利润，使企业的价值增值。另一方面预算体系一旦建立，就成了管理控制的标准，管理控制主要是围绕如何实现预算、是否实现了预算、没有完成预算的原因是什么、预算实现的假设和实际情况有否差异等去进行。在事后，全面预算是管理绩效考评的重要目标和基本手段。预算执行期间过去之后，通过预算分析建立的绩效评估体系，又成为了绩效评估的重要参照，预算可以帮助各级、各部门管理人员做好绩效评估工作。
2. 目标管理远远超出预算的内容。目标管理虽然以这样或那样的形式包括在预算内，却远远超出预算的内容。首先，企业目标管理中财务目标固然是主要目标之一，但不是目标的全部，财务目标之外还有诸如良好的企业形象、企业文化、持续的发展能力、抗风险能力等目标。其次，最终是为了实现企业的长期目标，全面预算是静态的，尽管全面预算具有战略性，但其根本还是为了获利，而短期的获利并不一定符合企业长期的发展需要，甚至可能会因为为了短期的获利而牺牲了企业长期发展的机会。虽然全面预算管理目标大部分时间与企业长远发展目标是一致的，但如果不一致，预算目标必须服从决策目标的要求，所以我们更要强调目标管理，他是一个动态的、长远的，有利于实现企业长远发展的目标。
3. 划分责任中心。全面预算管理将企业人为地划分为一个一个的责任中心。一般目标管理的控制考核对象是按照企业的自然组织机构进行逐级划分，而全面预算管理基础上的目标管理往往按照责任中心去划分，将整个企业划分按照其所掌握的经济资源和对这些经济资源的权利和义务的大小，分为投资中心、利润中心、成本费用中心，然后再进一步分为更小的投资中心、利润中心和成本费用中心，一直到不能再分为止。这些责任中心自然就成为了目标管理和考核的主要对象。对不同层次的责任中心就成为了不同的责、权、利的结合体，将影响其目标实现的因素划分为他们的可控因素和不可控因素。对两种不同的影响因素，企业采取不同的管理控制方法和不同的绩效考评方式。
三、全面预算基础上的目标管理实施步骤
企业在全面预算基础上目标管理的实施步骤如下：
1. 制定公司经营方针和发展战略。由公司管理高层根据企业所面临的政治、经济、文化、法律、竞争等外部环境及其变化和企业内部所拥有的人才、资金、技术、销售渠道等经济资源，确定公司的经营方针和在未来几年的发展战略。这个阶段，企业高层要提出指导性的收入规模和经济利润目标，作为各级管理平台制定目标的指针。
2. 制定中长期发展规划和年度经营目标。在经营方针的指引下，根据企业的发展战略，采取自下而上、自上而下或自下而上和自下而上相结合的方式制定年度的经营目标。各级管理部门要根据公司总的战略目标、指导性目标和自身面临的外部环境和内部所拥有的经济资源，对自身的销售收入和利润进行测算，提出初步目标，并编制初步的预算。各级部门编制好初步预算上交给公司总部后,总部根据汇总后的方案,形成公司总的年度目标。
3. 年度经营目标的分解，形成年度经营目标体系。年度经营目标只是一年内要达到的总括目标，比较粗略，对实际经营管理活动的指导意义并不是很强。所以需要将总括的目标层层分解，转变成具体的、更量化的、责任主体明确的分目标，这样更有利于实现。在这个阶段，公司形成的指标主要有经营指标和营运能力指标。其中的经营指标包括不含税内销收入、出口收入、经营利润率、净资产收益率；营运能力指标包括经营活动现金收入比率、存货周转率、应收账款周转率。
4. 根据年度经营目标及其分解形成的目标体系制定全面预算。公司根据年度的经营目标及其分解形成的目标体系各项指标，形成公司的全面预算，全面预算由业务预算、财务预算和专项预算组成。业务预算指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算，包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接工资及其他直接支出预算、制造费用预算、产品生产成本预算、营业费用预算、管理费用预算及财务费用预算等。财务预算指反映企业预算期内预计财务状况和经营成果、以及现金收支等价值指标的预算，包括预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等。业务预算主要由预算执行部门编制，财务预算主要由财务部门编制。其他专项预算由相关职能部门编制。公司形成后的全面预算以分级预算的形式下达给各个执行部门，以分预算作为各个部门平时控制的主要依据。
5. 目标管理控制和全面预算的执行。公司在进行目标管理控制过程中，通过事前、事中、事后各时点上的控制。在事前控制中，首先上下级之间签订了管理控制的责权利责任书，其次是加强对产品成本的控制，再次是对营销费用和专项五项费用的控制，最后是对预算实施中的重点数据和指标的控制和分析。在事中控制中，首先是对成本费用的控制，通过对成本费用各个环节、进度进行监控，重点是对其付款环节的控制；其次是对预算指标中的重点数据或指标进行那个定期或实时监控。在事后控制环节，主要是对市场占有率和销售结构进行定期分析和监控，并对管理费用、销售费用进行成本习性分析，分析成本偏差的原因，向高层管理部门回报，以传递管理压力。在此之外，公司还通过各部门内部的自我控制和公司逐层控制，比如公司高层主要采取事前的战略目标的制定和分解以及事后考核来实现宏观上的控制。
6. 全面预算执行结果的分析和绩效考核，全面预算执行结果的分析是绩效考核的重要依据。在此阶段，首先要由财务部门对各部门的经营状况、风险控制和资金进行分析，主要分析他们对预算的完成情况，然后由审计部门对各部门的经营绩效等各项指标进行数据真实性审计，经过审核无误的数据作为各部门绩效考核的依据。在对各部门进行考核时，人力资源部门主要根据财务部门和审计部分提供的预算完成数据进行部门考核，然后分不同的责任中心，根据各个责任中心所承担的责任进行考核，考核结果作为部门和责任人奖励的依据。
结语
目标管理是一种有效的管理方法，而全面预算也是财务管理中一种很好的预算管理手段和方法，两者的有机结合给管理上带来重大的改变。在目标管理制定和实施过程中，按照全面预算管理中分成不同的责任中心，这对目标管理对象的分类提供了很好的思路。同时，目标管理对全面预算指标的逐层分解，并按照各项指标进行部门的控制和考核，对于部门业绩评价和考核办法的创新都提供了参考。
参考文献:
[1]代尔•D•麦康基: 如何实现目标管理.1998
[2]Larrie Rouillard.史东辉 沈毅: 目标与设定目标.2001
[3]梁开卷: 盈利从预算开始--企业全面预算管理.2002
[4]高晨: 企业预算管理--以战略为导向.2004
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