平衡计分卡在绩效管理中的应用研究

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　　[摘 要]平衡计分卡作为一种常用的绩效评价工具，在我国多数企业已经得到适用，其给企业战略管理所带来的作用也是巨大的。但观察现实状况，我国企业应用平衡计分卡效果较欧美国家企业相比还存在一定差距，进而导致在战略管理上达不到最佳的效果。文章针对采用平衡计分卡方法进行绩效管理在企业中的应用效果展开相关论述。
　　[关键词]平衡计分卡;绩效管理;应用
　　[中图分类号]F272
　　1 背景描述
　　1.1 某企业的基本情况
　　某企业主要从事物流行业，目前在我国行业中属于佼佼者。但近几年我国整体经济发展趋势不太明朗，资本寒冬在多项领域均有体现，从数據上来看，2018年我国GDP增速创近十年新低，约为6.6%。正是由于经济低迷状况持续，物流行业的竞争程度也变得剧烈起来，为了能够实现企业长远发展的战略，对企业绩效进行有效测评显得十分关键。
　　某企业自2003年开始一直沿用MBO绩效管理体系，该体系的实施流程为每年年初企业管理人员会对当年的战略目标进行一个整体规划，在企业会议上将规划进行更为细致的分析。之后企业的战略下发至各个部门，并设定相应的KPI，部门的KPI又分解至个人，成为各个员工MBO的一部分。从MBO上来看，某企业包含工作技能、态度、工作业绩、综合评价四块，工作技能指的是员工在对应职位中所拥有的能力;态度主要由员工在日常工作中的表现而定，且在态度上对于企业每个员工的标准都是统一的;工作业绩是由企业战略分解后的各个员工职责以及MBO;综合评价指的是对各个员工的绩效情况作出一个评估，从中发现员工存在的问题并加以改进。
　　1.2 企业管理现状分析和存在的主要问题
　　第一，MBO绩效管理体系所带来的战略管理深度显得有所不足，对于企业而言，战略目标是需要每个员工共同努力实现的，而某企业原有的绩效管理体系使得员工的各项职责决定了MBO指标，由此一来战略目标与MBO目标的关联性不大，战略目标仅有企业上层人员较为了解，覆盖面不够，进而导致存在多数员工对企业战略目标尚不明确，在日常工作中也没有一个科学的方向发展自身。MBO绩效管理体系对于销售人员还有着一定区分，而对于非销售人员在MBO几乎没有差距。
　　第二，绩效指标体系不够健全。某企业在指标的设定上不够明确，原有的绩效考核体系使得企业战略实现过程中很大一部分因素依赖于财务指标，因此过去销售部门成为某企业重点管控对象。但除销售部门以外其他部门对于企业的长远发展也起到至关重要的作用，只有各个部门都能够获得一定的发展，才可以发挥出相互协调的作用，另外业务做得好也不单单是销售部门的功劳，同样也离不开其他部门的积极参与。再来看某企业原有绩效指标体系，在MBO绩效评估中仅仅有涉及各个员工下一年的培训计划，在指标上并未得到充分建立，因此培训计划在实施过程中难以得到相应参照。不仅如此，已建立的指标之间相互驱动性不够明显，因此在实现企业整体战略目标的过程中各个部门只是根据自身的职责而定，对于部门之间的关联性没有充分抓取。
　　1.3 选择平衡计分卡的主要原因
　　2008年，某企业把目光聚焦在了平衡计分卡上。那时平衡计分卡在国内并不流行，可供参考的内容实在有限，相关的文献也是少之又少。但是，企业还是看到了应用平衡计分卡的可能：
　　第一，对于某企业而言属于产品服务型企业，产品服务型企业比较容易制定明确的战略，且在整个市场规划方面相比其他类型企业而言更加清晰。
　　第二，对于多数企业而言更倾向于一直沿用传统的绩效管理方式，因为一旦将新的模式引进，在前期阶段难以完全适应，且新模式必然存在一定的风险性。但随着时代的不断发展，企业肯定不能在任何管理模式上都一成不变，有的企业领导人看重于当下的利益及顾虑短期产生的化学反应，而有的企业则建立在可持续发展的角度出发。对于某企业而言，高层管理人员具有超前的眼光，管理能力很强，因此他们更注重于长远发展。
　　第三，某企业内部信息化程度较高，这也就意味着其在引入平衡计分卡的过程中能够极大程度缩短适应时间。不仅如此，相比大部分企业而言，某企业的内部工作流程较为清晰规范，而平衡计分卡主要也是通过图、卡、表来实现战略的规划，再一次说明了某企业对平衡计分卡的适应性。
　　2 总体设计
　　2.1 应用平衡计分卡的目标
　　某企业原有绩效管理体系存在弊端，为了能够促进企业长远发展，这也是应用平衡计分卡的目标所在。从某企业的战略来看，需要有着超前的服务，与客户服务过程中给人一种满意的体验，并不断对自身的经营体系进行改进，保持创新的理念。从某企业的远景来看，目标在于继续扩大自身的市场份额，努力成为市场中的龙头企业。
　　2.2 应用平衡计分卡的总体思路
　　对于某企业而言，要想有效应用平衡计分卡，首先要清晰地描述战略，然后才能衡量和执行。这个战略必须具有高度的概括性，以避免下发到基层员工时不会产生理解上的偏差。在这个思想的指导下，企业确定了自己的愿景。具体方法如下：第一，以企业战略目标考核为核心，通过全面与平衡的哲学理论将考核细分到组织内的下属职责部门。在各个部门间以财物、顾客、内部流程、创新与学习这四部分来设置平衡计分卡。第二，每个职责部门以四张计分卡为基础，以企业考核目标为指向，设定可操作的绩效考核指标体系。通过先行与滞后两种方式，使企业长短期目标、内外部利益达到平衡可控制，披露企业战略管理绩效的财务与非财务信息。第三，通过企业领导层与各职责部门制定预算目标，设立合理的评分体系，最终通过实际值与预算的比较形成差异，从而达到考核的目的。
　　2.3 平衡计分卡的创新
　　为了能够有效实现自身的长远发展，对于某企业而言在战略目标上要求在四个维度上都要有所创新。在客户维度上，需要关注目标市场、目标消费群、主导产品系列，明确市场定位和价值定位。根据市场表现与客户满意度，不断地吸引客户。维持合理的市场细分，加强对副品牌的管理，同时注重优质代理商、优质原材料货源的稳定。在内部流程维度上，需要紧跟企业主题：提高营销的效率，优化结构流程，整合内部工作模式，研发在贴近市场和领先的产品。在财务维度上，需要明确价值取向，增加营业收入、降低营业成本，将财务目标分解，实现企业价值的最大化。在学习与成长维度上，需要制定面向市场的产品研发方向;提升人力资本，提高员工素养;完善信息系统建设;培养管理人员，提升组织资本;保持良好的企业文化，加强企业对于战略的执行能力。 　　3 应用过程
　　3.1 采用平衡计分卡前后组织架构变化
　　采用平衡计分卡之前，某企业组织架构存在一定的问题，尤其是在定位和权责方面，出现严重混淆不清的状况。对于某企业而言，应用平衡计分卡之前组织架构有着较多的层级划分，在企业运营的过程中，经常出现不同部门职责交叠的情况，在新项目提出之后，由于组织架构细分不够明确，在战略目标上也很难达成统一。而在采用平衡计分卡之后，某企业由总企业制定出多个战略方针，其中就包含总体战略目标和分企业战略目标，这样分企业在制定计划时拥有较高的自主权，且根据分企业的实际情况进行有针对性的计划实施。在组织架构设立上变得更加简明，各部門在战略目标上保持绝对统一，各员工职责更为明晰。
　　3.2 参与部门和人员
　　平衡计分卡包含财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，在应用的过程中需要各个部门进行配合，且需要多层次的人员共同参与完成。
　　3.3 实施平衡计分卡的资源、环境、信息化条件
　　企业需要提高产品质量，在日益激烈的市场竞争环境下，需要做好质量管理工作摆在发展的优先位置，促进企业整体战略目标的达成。推广平衡计分卡之初，更需要从平衡计分卡实施环境上进行改善，可以从财务部、人事部及行政部各抽调一名员工组成战略管理办公室，由该办公室来落实项目小组和管理层安排的各项工作，高效推进此项业绩评价改革。为了保证平衡计分卡能够最大化发挥作用，其内容以及指标的正确性需要得到一定保障，因此需要企业具备完善的信息反馈系统。
　　3.4 实施平衡计分卡的步骤
　　首先，需要完成先期准备工作，包括确定项目时间、如何进行项目启动等。
　　其次，需要建立在企业自身的特点之上，对其所处环境进行一个深入分析，以此制定出符合企业长远发展的战略和目标。
　　再次，需要转化企业战略为关键成功因素（CSF）和关键业绩指标（KPI），并建立关键业绩指标定义档案，开发平衡计分卡报告版式。
　　最后，需要实施和评估平衡计分卡绩效管理系统。
　　4 取得的成效
　　4.1 应用平衡计分卡方法先后的情况对比
　　之前在没有应用平衡计分法之前，企业存在着绩效目标未能逐级分解的情况。但是在应用之后，企业已经制定出了中长期发展战略，并逐级向下分解目标，最终绩效目标有效地划分到各级岗位上。并且企业的中层管理人员对绩效考核目标的定位更加精准，将这部分管理人员的个人绩效和负责管理的部门的绩效进行绑定，这样这些管理人员就会更加努力促成该部门智能的绩效目标达成。
　　4.2 对解决企业管理问题情况的评价
　　在应用平衡计分卡时，需要注重科学对待企业战略发展目标的制定，不可将目标定得过高或者是过低，应该根据企业业务发展的实际情况以及市场发展的趋势来制定。要建立起完善的培训体系，不断加强全体员工的工作业务能力，不仅能帮助企业业务发展，并且还能够帮助员工学习更多知识。对于生产部门、研发部门以及市场部门需要使用不同的培训模式，要按照各个部门分解下来的部门目标进行有针对性的培训。
　　要利用好平衡计分卡的优势来做好成本和获利之间的关系把控，在财务方面，需要重视客户、内部流程以及学习与成长这三个非财务的方面。使用平衡计分卡需要经过数月的时间才能够看到财务效益，因此就需要长期坚持使用平衡计分卡，避免因为未能在短时间看到财务效益就立即停止使用平衡计分卡。
　　4.3 对支持制定和落实战略的评价
　　使用平衡计分卡后能够充分利用环境当中存在的各种机会，并结合有效因素来创造机会，能够对企业的结构进行有效地调动，积极利用企业的全部资源，这样企业将会获得更大发展优势。企业的战略目标和部门的目标变得相同，结合企业的具体职能和实际情况确定好相应的目标。并健全考核体系，这是使用平衡计分卡效果的重要反馈，并能够以此结果来进行相关改进。将员工的奖金、晋升机会和完成平衡积分法的实际情况进行结合，对平衡计分法方面完成比较优秀的员工应当要给予足够的奖励，表现情况不佳的员工需要进行一定的惩罚。这种模式能够激发员工的工作激情，主动加强自我学习，最终达到提高企业整体绩效水平的目的。
　　4.4 对提升单位管理决策有用性的评价
　　原先的考核主体并不明确，现在已经很清晰地界定了考核主体。由于管理人员负责的工作更多，因此管理人员的绩效要高于普通员工。通过对100位深度访谈对象进行了解，企业的中层管理绩效考核的满意度提升了很多。
　　4.5 对提高单位绩效管理水平的评价
　　在尚未应用平衡计分卡时，中层管理人员的绩效考核指标不合理。在应用之后，企业开始使用财务、客户、内部流程以及学习与成长这四个指标来衡量管理人员的实际工作情况。在深度访谈中，企业所有中层管理者赞同此次绩效衡量改革。并且在应用平衡计分卡之后，对绩效进行考核的方式不在沿用印象裁决法，而是使用更加客观的数据来进行衡量。并设定月度、季度、半年考核周期，能够有效对企业全体人员的绩效目标进行监控，很好地避免了出现管理人员绩效和部门绩效目标脱钩的情况，激发了管理者的工作动力。应用平衡计分法之后，考核结果将会直接与员工和管理者个人的奖金和晋升进行挂钩，并记录进员工的企业档案当中，为了在今后的职业生涯中使用更好的评价，员工就会更加努力工作，提高企业的整体绩效。
　　5 经验总结
　　5.1 实施平衡计分卡的基本应用条件及关键因素
　　平衡计分卡成功应用的基本条件及关键因素主要包括以下几点：①争取企业多方支持。企业推行平衡计分卡是具备一定的阻力的，企业领导者必须要充分利用多方资源，尽量降低变革带来的阻力，赢得全体员工的大力支持，才能够取得优质的效果。②完善战略目标。企业的管理体系和战略目标都需要建立在企业的特点之上，不能出现盲目抄袭的现象。一个企业的绩效管理方法可能已经通过实践证明了其可行性，但是直接照搬到其他企业就有可能带来严重的水土不服，造成负面影响。③健全有效的绩效管理沟通机制。企业应当要有针对性地完善组织架构，将不同部门之间存在交叉的区域进行重新规划，要将目标各异的情况进行整合，最终形成统一的战略目标。以此来发挥资源的功效，使得各个部门之间协同合作，满足组织战略发展的需要。 　　5.2 对改进平衡计分卡应用效果的思考
　　为了改进平衡计分卡的应用效果，企业需要组织一个高层管理组织，对平衡计分卡的实施进行负责。这个组织由企业的总经理进行直接领导，最直接的目标就是促进计划完成。拥有企业高层领导的加入，能够更加便捷地对企业的战略情况进行制定和评估。除此之外，还需要建立起一个项目小组，要能够进行充分的协调实施，跟踪项目的实际完成情况。这个小组成员的要求不是很高，由各个企业部门的一些组长进行担任即可。但是所有的参与者应当要更新观念，要以严要求、高标准约束自身，要向周围的员工普及平衡计分法的优势。
　　5.3 平衡计分卡在应用中的优缺点
　　平衡计分卡应用的优点：①避免企业的短期行为。对于某企业而言，以往财务评价以旧信息为依据，对于企业长期发展预测以及规划很难做出一个评价，而平衡计分卡的应用能够使得企业长期战略与短期行动相结合。②传统业绩评价主要是对财务评价指标的评价，而平衡计分卡有效实现了财务指标与非财务指标的结合，因此在指标体系方面形成了相对统一。③优化了企业绩效管理。企业战略在实施过程中存在的需要与绩效管理相配合，而应用平衡计分卡后恰恰能做到这点。
　　平衡计分卡应用的缺点：①指标数量过多，平衡计分卡有着较多的指标数量，因此各个指标之间的因果关系很难串联。②实施难度大，要想成功应用平衡计分卡，需要各部门的组织战略相统一，这就说明企业的管理水平需要上升到一个新阶段，给平衡计分卡的实施带来了一定难度。
　　5.4 对发展和完善平衡计分卡实施的建议
　　实施平衡计分法需要首先确定好项目时间，项目时间需要根据企业对项目投入的资源进行确定。一般情况下，企业如果只有一个利润中心，那么在进行实施的过程当中，实施的时间一般会在三个月以上。如果在平衡计分卡设计当中关于企业层面记分卡的设定中，要加入能力发展以及浮动薪酬链接等，就会拉长实施时间。为了能够确保平衡计分法的效果，需要根据企业规模和相关组织层次结构的差异来进行有针对性的设计，得到比较合理的实施时间。
　　5.5 对推广平衡计分卡实施的建议
　　第一，坚持战略制导原则。将战略目标一层层分解到个人身上，并以BSC为依托，并结合企业的整体战略目标，建立起一套适合企业长远发展的内部组织管理模式。在工作计划表中同样也可以融入BSC，由此简化工作计划表，达到提升效率的目的。
　　第二，围绕BSC开展相关督查管理工作。在督查工作开展过程中需要始终围绕BSC进行，且各部门在配合督查工作的同时还需要时刻牢记企业的整体战略，增强督查系统建设，保证企业各项计划及方案能够有效落实。
　　第三，围绕BSC战略目标开展流程优化工作。对于企业流程管理人员而言需要始终围绕BSC确定驱动流程，在推广初期应将重点放在让员工熟悉BSC，而在完善阶段才应该对实施过程存在的一切问题进行解决。
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