基于顾客价值的知识型员工激励机制
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作者: 崔程剑
[摘 要] 知识型员工是知识经济时代企业的核心力量,能否有效激励知识型员工成为企业成败的关键。本文根据知识型员工的特点和顾客价值管理理论,提出调整传统的企业人力资源管理的模式,以顾客价值作为知识型员工激励的基础,并提出了相应的激励策略。
[关键词] 人力资源管理 知识型员工 激励
在知识经济时代,知识是首要的经济要素,企业取得竞争优势的关键在于其所拥有的知识型员工的数量和质量,实质是取决于知识型员工拥有的人力资本的数量和质量。但是,人力资本能否为企业带来价值,或能为企业创造多少价值,取决于知识型员工受激励的状态。即使企业拥有大量知识型员工,如果激励机制不合理,也未必能使他们保持较高的工作积极性和良好的工作态度,也就不能创造较高的价值。因此,随着知识型员工的比例日益提高,如何激励知识型员工已经成为企业面临的一个难题。由于管理理念滞后、对知识型员工缺乏理解和认识等原因,企业普遍存在对知识型员工激励不足的现象。
顾客是企业价值的源泉,所有的企业管理活动都围绕增加顾客价值展开,顾客价值为人力资源管理提供了方向和动力。员工激励是人力资源管理活动中的一项重要职能,必须引入顾客价值观念,把增加顾客价值作为评价和激励员工的基本依据,以引导员工关注和重视顾客价值,进而增加企业价值。
一、创造顾客价值:人力资源管理的目标
顾客价值研究的兴起是企业不断寻求竞争优势的合理和必然结果,原因在于价值驱动着大部分的消费者行为,是决定顾客购买行为和选择产品的关键因素。所谓顾客价值,是总顾客价值与总顾客成本之差,其中总顾客价值是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益,总顾客成本是指在评估、获得或使用该产品或服务时而引起的顾客的预计费用(菲利普.科特勒)。顾客价值是企业利润的源泉,顾客在取得顾客价值时必须支付成本,包括非货币成本(时间、精力等)和货币成本,这些顾客成本既能补偿企业提供产品或服务的成本,也使企业得到利润。企业只有创造出足够大的顾客价值,才能得到顾客的认可,从而购买企业的产品或服务,反之如果不能创造出足够大的顾客价值,即使其产品或服务价格再低,顾客也不会购买,企业自然不能获得利润。企业竞争优势的核心在于具有比竞争对手更多的创造了顾客价值的能力,只有真正了解顾客,能够找出顾客价值构成要素和重要影响因子,从而有针对性地设计、生产出符合顾客期望价值的产品,并把价值有效传递给顾客的企业,才能吸引顾客购买并获得利润。
创造顾客价值是企业管理活动的中心内容,所有管理活动都围绕顾客价值展开,顾客价值的理念应当贯彻到企业管理的各项职能和各个流程中,成为每个员工的工作目标和行为指导方针。人力资源管理职能的直接目标是增加企业价值,而企业价值的来源是顾客价值,因此人力资源管理职能的最终目标是增加顾客价值。把顾客价值理念引入人力资源管理职能活动中,建立基于顾客价值的知识型员工激励体系,以增加顾客价值为知识型员工的工作目标和绩效评价标准,才能真正引导员工重视顾客价值,提高创造顾客价值的能力,从而提高企业的核心竞争力和经营绩效。
二、顾客价值:知识型员工激励的着力点
知识型员工是知识经济条件下企业的核心力量,如何有效配置和激励知识型员工,使他们认同企业的战略和价值观,把企业战略、经营目标与个人发展目标有机结合,达到企业和个人都利益的“双赢”局面,是现代人力资源管理面临的难题。知识型员工与工业经济时代的普通员工有诸多不同之处,传统的激励方式并不完全适用于知识型员工。有效激励知识型员工,首先要认识到他们的特殊性。与普通员工相比,知识型员工的特殊性表现在以下几个方面:
1.具有强烈的自我实现需求。知识型员工大多受过系统的教育,拥有较高的学历,这是长期大量人力资本投资的结果。个人(包括其家庭)进行人力资本投资的目标是通过提高个人知识水平和能力素质,来追求预期的未来收益。这里的未来收益包括外在收益和内在收益,外在收益即工资收入、就业机会、晋升机会等物质性收益,内在收益是社会地位提高、精神和心理满足、技术增长和身心状态的改善等精神方面的收益。马斯洛把人的需求由低到高分为五个层次,未被满足的需求最具有激励性。外在收益基本属于较低层次的需求,内在收益则是较高层次的需求。知识型员工由于具有较高的素质和能力,低层次的需求比较容易得到满足,往往把追求高层次需求的满足作为主要目标,自我价值的实现是其追求的最高目标。从工作特性上看,知识型员工在工作中投入的主要是知识、智力、经验,要解决复杂的、独特的、有高度挑战性的问题,这既要求知识型员工有很高的素质和能力,又能使他们能在工作过程中和取得成果后产生很大的成就感和满足感。因此对知识型员工进行激励的一种重要方式就是让他们从事挑战性的工作,有机会取得更大的内在收益。那么对于知识型员工而言,什么工作才是挑战性的工作,这种工作要取得的成果是什么,达到什么目标?如果仅把解决运营中遇到的某个难题作为工作目标,那么对知识型员工的激励是短暂的,不会产生持续的激励效果,因为问题总会被解决,解决单个问题不是持续性的。创造顾客价值是企业永恒的目标,顾客价值把企业、员工、市场有机联系在一起,所有企业运营中的问题都是创造顾客价值过程中的问题,解决问题的过程也就是创造顾客价值的过程,把创造顾客价值作为知识型员工实现自我价值的目标,让顾客价值贯穿于知识型员工的工作环节中,成为持续的、有高度挑战性的工作内容,才能不断激发知识型员工的工作热情和积极性,在实现顾客价值过程中持续获得成就感和满足感,也才能实现企业战略目标与员工个人目标的统一,最终达到企业和知识型员工“双赢”。
2.知识型员工与企业间是一种新型的关系。知识经济时代,知识成为企业的主导要素,正如资本在工业经济时代、土地在农业经济时代一样。知识与资本共同构成现代企业的关键要素,并形成一种互相依靠、互为补充、缺一不可的关系。作为知识承载者的知识型员工已成为企业最关键的群体,并且由于他们所拥有的知识资本而在企业中处于特殊的位置,拥有双重身份。首先,他们是企业的雇员,与企业有契约关系,并受这种契约的约束,要完成既定的工作职责,达到企业规定的工作目标,并享受企业提供的报酬。这一点与非知识型员工没有本质区别。其次,知识型员工是知识资本的所有者,掌握着企业的核心技术和关键客户关系,与物质资本共同构成企业运营的基础,非人力资本产权必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用,以实现其权益。因此知识型员工与企业间不仅是从属关系,而且是企业的合作者,与物质资本所有者共同享有对剩余价值的索取权。这种双重身份特征使得对知识型员工的激励变得更加复杂,任何一个方面的激励不合理都可能会导致员工不满。许多企业纷纷采用“岗位薪酬+产权激励”的方式,然而由于知识型员工的价值计量目前仍存在诸多难点,要准确衡量知识型员工的价值,并据此给予合理的产权激励目前还存在较大难度。从顾客价值的角度看,企业的员工和所有者的目标都是一致的。员工完成岗位职责的过程就是创造顾客价值的过程,只有创造顾客价值,企业才会有得到利润,物质资本与知识资本的所有者才能有剩余价值可供分配。拥有普通员工与知识资本所有者双重身份的知识型员工,只要把创造顾客价值作为工作目标,以顾客价值的大小来衡量他们的工作绩效和确定产权分配的依据,就可能得到合理的激励。
3.知识型员工的工作过程和结果难以衡量。普通员工主要从事一些操作性、事务性工作,工作内容简单、有明确的流程性和步骤,工作方法和标准比较明确,可以用工作说明书和规章制度加以规范,结果也比较容易衡量。知识型员工主要以知识、经验、智慧和严密的思维逻辑来开展工作,工作的过程是无形的,可以发生在任何时间和任何场所,工作说明书和普通的劳动规则也日益失去功能,外部的监督和控制几乎无法发挥作用。知识型员工的工作结果通常是以决策、建议、报告、发明、革新等形式出现,直接量化评价工作结果本身的价值没有实际意义,而评价其对企业的价值或市场价值,往往缺乏参照物而采用主观评价,说服力不强。创造顾客价值的大小完全可以成为衡量知识型员工的工作成果的指标。无论什么类型的知识性成果,只要能创造顾客价值,就对企业有价值,创造的顾客价值越大,对企业的价值就越大。以顾客价值为准绳,就把知识型员工的工作成果评估由一项企业内部活动转变为市场行为,由市场来决定知识性成果的价值,从而有利于建立知识型员工的竞争激励机制和合理流动机制。
三、基于顾客价值的知识型员工激励
由于知识型员工的特殊性,适用于普通员工的激励因素未必能对知识型员工产生良好的激励效果,因此近处来学者们对知识型员工的激励因素进行了大量的调查和研究。知识管理专家玛汉.坦姆仆认为,激励知识型员工的前四个因素依次为:个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。张望军、彭剑锋(2001)通过对深圳150名研发人员和150名电话销售、客户服务人员的调查研究表明:中国知识型员工激励因素依次为:工作报酬与奖励、个人成长与发展、公司前途、有挑战性的工作。杨春华(2004)对7家高科技企业的研发人员调查后发现,个人成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作、公平是排名前4位的激励因素。也有学者通过中美对比研究发现,在美国样本中“工资和奖金较高”不在最重要的5项需求中,而在中国样本中它却被列为第一位 。虽然由于地区不同和企业性质、工作类型差异,学者们的研究成果并不一致,但总体看工作报酬、个人成长、工作成就感是知识型员工的重要激励因素。现在需要解决的是工作报酬支付的依据、个人成长的方向和工作成就感的来源。结合前文分析,我们认为顾客价值是知识型员工薪酬支付的依据,增加顾客价值是知识型员工发展的方,也是工作成就感的来源。建立基于顾客价值的激励体系有利于提高知识型员工的工作积极性。
1.基于顾客价值的薪酬激励:传统的薪酬体系建立在职位评价基础上,以各职位具有的对企业有价值的共同特征作为评价职位相对价值的标准,以职位说明书为评价对象,确定各职位的相对价值,再结合市场薪酬调查结果确定各职位的薪酬水平、薪酬结构。创造企业价值的能力在职位薪酬决策中处于核心地位,能为企业创造较大价值的职位就能得到较高薪酬,创造价值能力小的职位薪酬水平也较低。这样的薪酬决策把企业价值放在至高无上的地位,员工的所有工作行为都围绕增加企业价值展开,忽视了顾客价值,在一定程度上使企业目标背离顾客目标。企业目标是尽量控制产品或服务的成本、提高价格,以获得利润,顾客则希望降低产品或服务价格、提高质量,表面上看两者是难以统一的。实际上顾客价值是企业价值的源泉,顾客价值的创造、传递过程中企业的成本已经获得补偿,创造的顾客价值越多,企业得到的收益越高,企业价值就越大。知识型员工的工作内容复杂多变,工作过程没有固定的流程和标准,工作结果也难以直接量化衡量,以职位说明书和职位评价结果为依据的薪酬体系显然不适用。顾客价值是知识型员工和企业的联系纽带,针对知识型员工的工作特点,在职位评价中尽量弱化岗位职责的权重,更多地强调顾客价值的驱动因素,把创造顾客价值的能力作为确定薪酬的重要因素。显然,基于顾客价值的薪酬体系不是要全盘否定传统的薪酬体系,而是强调岗位价值评价要素不能完全以企业自身价值为核心,而是要以外部的顾客价值作为主,从而把企业内部薪酬激励与外部市场紧密结合在一起。具体来说,就是要分析评价每个知识型职位对于创造顾客价值的贡献大小,以此作为判断岗位价值的依据。
2.基于顾客价值的股权激励。作为一种长期激励的有效方式,股权激励越来越受到企业的重视。知识型员工的双重身份特征决定了他们既需要从企业中得到雇员应享有的薪酬回报,也应该获得剩余索取权,以体现人力资本的价值。股权激励中普遍存在的一个问题是如何准确评价被激励方的价值,以确定股权激励的数额。知识型员工价值评估实质就是员工对企业贡献大小的评价。顾客价值是企业价值和员工价值的结合点,员工增加顾客价值就是增加企业价值,创造的顾客价值越多,就意味着对企业的贡献越大。因此,创造和增加顾客价值能力大小是评价知识型员工价值高低的核心指标。通过识别顾客价值维度,确定有战略意义的价值维度,以及对员工识别、创造和传递顾客价值能力的评价等一系列活动,评估出知识型员工价值大小,再通过顾客价值评价和绩效考核进一步确认知识型员工的价值。如果两者无显著差异,则完成知识型员工的价值评估,并据此实施股权激励。
3.基于顾客价值的成长激励。知识型员工具有强大的学习能力和实现个人价值的强烈动机,在职业生涯中不断获得知识能力提高是其追求的目标和增强竞争力的方式。传统的人力资源管理模式要求员工的个人发展方向要与企业战略要求一致,从而在很大程度上限制了知识型员工的个性发展和能力提升,与知识型员工的内在需求往往发生冲突。企业战略的根本方向是顾客,根本目标是增加顾客价值。因此,应当把增加顾客价值能力的提升作为知识型员工个人成长的方向,只要员工的学习成长有利于增加顾客价值,企业就不必过多干预。企业所要做的就是识别顾客价值,并将有战略意义的顾客价值维度传递给员工,转化为员工的工作目标和发展方向。在此基础上,企业要为员工的学习成长提供必要的条件,并进行阶段性考核,将考核结果与员工的荣誉、经济报酬相结合。
4.基于顾客价值的成就激励。自我价值的实现是知识型员工追求的最高目标。传统的人力资源管理希望员工把个人的价值追求与企业战略目标结合起来,以企业价值的实现为个人的最高目标。知识型员工的自我实现实际上是追求个人能力得到最大程度的发挥,创造出一定的业绩,从而产生强烈的成就感。企业价值目标的实现并不一定与知识型员工的自我实现一致,能让员工产生成就感的是其创造的顾客价值。以顾客价值证明知识型员工的自身价值,以顾客价值大小确定自身价值大小,既符合企业价值目标,又是对知识型员工最好的成就激励。人力资源管理人员在发现和传递顾客价值维度的基础上,创新绩效沟通机制,引导知识型员工把创造顾客价值作为成就激励目标,并以此作为员工成就认可、荣誉激励、职位晋升、报酬增长的依据。
四、结论
由于知识型员工与普通员工的显著差异,传统的激励模式已不能适应知识经济时代的要求,顾客价值的引入为知识型员工激励提供了新的思路和方向。企业可以以创造顾客价值为依据,合理设定知识型员工的薪酬激励、股权激励以及成长和成就激励的目标和标准,从而能够在更符合知识型员工特点的基础上,更好地把企业利益、个人利益、市场需求结合起来,帮助企业获得的保持核心竞争优势。
参考文献:
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