尹玉刚：国企混改，业绩是硬道理！

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　　力图在“新农业+新零售”大有作为的湖北地方国企湖北生态，在2018年进行了一次较全面的混改，与此同时，还聘请了股东代表尹玉刚担任公司董事总经理。这位来自非国资体系的董事总经理不仅为公司制定了 “生态农业+健康食品”业务战略，还设计了为成为全国知名粮油品牌运营企业的大战略体系。
　　继去年在上海进博会上与新西兰ENCARE公司签订合作协议后，湖北省生态农业有限公司（以下简称“湖北生态”）的董事总经理尹玉刚，又一次以展商身份现身上海，参加第九届国际健康营养博览会。
　　这一次，尹玉刚的身份有了两重性。除了代表湖北生态控股方湖北省长江产业投资集团有限公司（以下简称“湖北长江产业投资”）、湖北省粮油（集团）有限责任公司（以下简称“湖北粮油”）之外，尹玉刚还多了一个身份—新西兰ENCARE公司旗下产品在中国唯一的总服务商。
　　在本届国际健康营养博览会中，具竞争力的国际健康食品品牌并不唯有新西兰ENCARE公司的产品，还有超过1200家国内外领军的品牌。不过，按照尹玉刚的说法，ENCARE公司的产品优势是，拥有一项较新的全球生物技术专利。
　　“引进该品牌，不僅仅是我们对这个产品具有信心，还填补了我们‘生态农业+健康食品’战略业务中有关健康食品板块的空白。”尹玉刚表示，湖北生态今年正式进入战略业务的两翼发力阶段。
　　湖北生态的玩法，本质上就是“新农业+新零售”，尹玉刚希望用这种思维，有效发掘出农产品潜在价值链。不过，对于“新农业+新零售”实操起来，可能会陷入绝望。因为，要将传统的农业变“新”，然后还要对其传统销售模式代之以“新零售”，无论在资源、资金、技术、供应链、食品安全、采购渠道、加工生产、经验和规则、消费者满意度等课题上，都面临重大挑战。
　　“新农业+新零售”最初的热潮始于2015年，其后无数创业平台崛起，但现实和理想存在重大差距。2016-2017年，至少有14家知名平台先后宣告关闭，包括：鲜品会、美味七七、花样生活、正源食派、果蔬帮、许鲜网等（注①）。尹玉刚所带领的湖北生态，能否成为成功者呢？
　　深度参与国企混改
　　湖北生态所在的湖北，是我国八大农业大省之一，该省去年农业产值达3733.63亿（注②），主要的农产品包括米面油、蔬菜和水果等。而主导该省农产品供给的正是湖北生态的控股方—国企湖北粮油及其上级集团湖北长江产业投资。和其他的地方粮油公司一样，湖北粮油承担着该省有关粮食相关的商品供给，而湖北长江产业投资代表湖北省进行部分的产业投资及资产管理。
　　根据尹玉刚的解释，湖北生态的前身在2006年就已经成立，当时是作为湖北粮油旗下小额贷款的金融公司，之后转型负责湖北粮油所有农产品的销售，但由于在体系内要真正推进新销售模式，还是遇到了困难，其后，管理层做出重大改革行动，将该公司进行混改，推动其市场化运作。
　　混改完成于去年，过程中，除了湖北粮油控制51%股权，其余的49%股权则让渡给了三家民资股东。作为股东之一的尹玉刚，由此进入了湖北生态，并被公司聘为董事总经理，全面负责湖北生态的战略规划、运营和发展。
　　尹玉刚其实早就涉足“新农业+新零售”，他还创立过“渔家故事”、“洪湖堤内”等农产品品牌，但是，他发现要将“新农业+新零售”做大做强，基于自己的平台与资源能力局限，前景并不佳，而彼时的湖北粮油正在物色合作伙伴，提出的要求是：除了带资入股之外，还要有可信的运营经验。
　　根据公开资料，在学历上，尹玉刚拥有理学和法学的双学位学士及法学硕士学位，并持有律师资格证书;在运营经验上，尹玉刚迄今拥有23年商业管理和22年知名企业高管及咨询经历。职业经历中，尹玉刚曾在劲牌酒业、安莉芳内衣、猫人服饰、特步、波司登等公司担任过高管岗位，至今仍担任美国格里顾问集团、摩根斯坦利旗下派瑞咨询两家机构在华相关行业资深专家。
　　“新农业+新零售”创业风潮第一波卷起后，尹玉刚通过创立企业，以自己在此前积累的营销经验结合新零售思维，总结了一套“新农业+新零售”管理、运营的综合打法。
　　出于对尹玉刚深入了解，湖北粮油及湖北长江产业投资的管理层积极认可了尹玉刚参与混改。不过，尹玉刚表示，湖北生态的成长，关乎到湖北省国资委关注的这家国企混改试点的成功与否。“我希望把住机会，带领湖北生态打造出一个在湖北当地国企混改成功的标杆。”尹玉刚表示，自己作为非国企体系中的人，现在成为公司的直接责任人，面临的压力不小，好在董事会对其赋能、授权，特别在关键的组织和经营机制的重建上，国企大股东持开放态度。
　　“混改之后，对于湖北生态原有的中高级管理人员，我们原则是‘要走不留、要留则重用’，与此同时，还向社会选聘专业人才，以补充各部门组织的能力。由此，公司内部很快形成了一个市场化的组织架构。”尹玉刚表示，国企混改首要的关键就是，如何进行组织架构重组，由于打破了过去干部只能上不能下的既定规则，使得组织中的每一个人的注意力都在绩效上，这对于湖北生态的市场化运作有了良好的内部氛围。
　　尹玉刚解释，混改后的湖北生态不再是湖北粮油的全资子公司，而是控股子公司的关系，因此和湖北粮油其他子公司的商业交易，改为了“选择模式”。“尽管我们仍优先与湖北粮油系公司发生商业交易，但如果在交易中，有商品不符合市场价格，或不符合湖北生态的利益，双方将按市场规则处理。”
　　解决了组织架构和改变经营机制之后，下一个问题就是迅速打造公司的业务架构，以及创造业绩。“这是检验国企混改的第二个关键。”尹玉刚表示，业绩是衡量湖北生态混改成败的硬道理。
　　战略目标与新玩法
　　新的湖北生态需要一个明确的战略定位。
　　经慎重思考后，尹玉刚提出了阶梯型战略规划：第一步，成为中国一流的农产品电商运营公司;第二步，成为湖北最大的农产品电商运营公司;第三步，成为全国知名的粮油品牌运营企业。
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