基于战略的绩效管理研究

来源:用户上传      作者: 倪　渊

　　[摘要] 传统的绩效管理与企业战略严重脱节，本文从战略绩效管理的内涵入手，在分析了我国企业人力资源管理及绩效管理现状、问题的基础上，对基于战略绩效体系的构建提出了若干可行性建议，以期对我国企业的绩效管理实际有一定的理论及现实意义。
　　[关键词] 战略 绩效管理 人力资源管理
　　
　　绩效管理作为先进的管理思想和方法正受到越来越多的重视。但是中国企业在引进、实施这样一种先进的管理方法的过程中，常常产生事与愿违的结果，究其深层原因多是源于绩效管理与企业战略的脱节。绩效管理只有在企业战略的指导下才能真正的起到监督、评价、激励员工的作用，而企业战略也只有依靠绩效管理才能将战略目标转化为日常经营目标。因此，脱离企业战略的绩效管理就像脱缰的野马，跑得越远，错的越深。介于我国企业绩效管理的实施现状，本文从国内企业绩效管理的问题入手，对企业战略绩效管理体系的构建提出若干合理建议。
　　一、战略导向绩效管理的初探
　　1.战略绩效管理的内涵
　　绩效管理作为人力资源管理的核心内容，是企业实施人力资源管理的基础，在企业的各项管理活动中占有重要的地位。其本质就在于通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工组织绩效、提升员工能力素质。而战略管理从狭义方面讲即是指企业战略的制定、实施和控制的过程。绩效管理是战略测评与监控的有效方法，是战略管理的重要组成部分。
　　对于基于战略的绩效管理，目前尚没有形成具体权威的定义，但是大致而言应该具有以下几个特征：第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合；第二，基于战略的绩效管理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通；第三，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制；第四，基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解，注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。
　　在对基于战略的绩效管理充分理解的同时，笔者认为，基于战略的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，并层层分解为各部门、员工具体的绩效目标，通过持续有效的沟通、激励、评价、修正，最终实现企业与员工的双赢。
　　2.绩效管理的实施现状
　　近期有关方面以网上调查的方式考察了国内88家企业，涉及计算机、电子通讯、生物化工、机械制造等13个行业，调查结果显示大部分公司的人力资源管理还未上升到战略管理的层面。具体而言只有不到两成的公司认为自己的人力资源规划具有战略性，而60%以上的公司不具备战略性。同时，在具有战略性的公司中，仅有18.2%的公司认为企业的战略人力资源规划与公司其他方面的发展是相称的，54.5%的企业认为并不相称。
　　而对于企业绩效管理，在沟通方面，有 52.4%的企业领导没有就绩效目标的制定与员工进行充分沟通；在信息支持方面，有61.9%的企业至多能提供基本财务信息，甚至没有信息支持；在绩效反馈方面，在被调查企业中，能够向被考核人指出不足之处的企业占到了54.9%，但在这些企业当中，能够针对被考核人不足之处提供相关培训的企业只占18%；在绩效评价方面，只有3.9%的企业采用了360度评价，许多企业采用了两个以下的评价维度。
　　二、企业绩效管理的主要问题
　　1.绩效管理脱离战略目标
　　受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部及直接主管对员工进行打分、评断、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理与企业战略完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进，工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，企业的战略目标，不仅降低了员工对企业的向心力更重要的是使绩效管理黯然失色不能充分发挥作用。在以战略为导向的管理时代，绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。
　　2.团队与个人绩效管理脱节
　　现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所长。因此如何有效地考核团队绩效以及对团队中个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前我国大部分企业还不能很好的处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，特别是当两者发生矛盾冲突的情况下，若处理不当便会导致平均主义、分配不公等现象，这样一方面为许多人留下钻空子、搭便车的机会；另一方面使企业绩效管理的公平性、公正性受到质疑，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的，导致企业管理实践中员工绩效和团队绩效没有形成有效衔接的现象。
　　3.绩效管理忽视沟通
　　绩效管理系统由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分构成，在整个过程中沟通是需要贯穿始终的，对绩效管理的成败起着关键性的作用。而我国的大部分企业的绩效管理在沟通方面却是问题重重。例如，绩效沟通不被重视，草草行动，敷衍了事；沟通过程蜻蜓点水，泛泛而谈，缺乏针对性；上下级的沟通中多为下行沟通，下级的意见得不到充分的尊重；重结果轻过程，缺乏有效反馈。这样企业自上而下的战略意图无法落实，员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值，工作积极性无法全面调动；高层管理者无法及时了解基层员工的问题和期望，消除分歧与戒备心理，同时绩效信息无法得到及时地反馈，员工与企业绩效螺旋上升的良性循环被打破。这些问题的存在严重影响了员工工作的完成和企业战略目标的实现。
　　4.绩效管理工具滞后
　　“欲善其事，先利其器”，绩效管理工具作为企业实施绩效管理的载体，对最大限度的发挥绩效管理的有效性起着至关重要的作用。近年来越来越多的绩效管理方法被总结出来并不断推广，面对形形色色的考核方法，我国企业在绩效管理方法的使用上还是比较落后，大部分企业都存在考核主体单一，方法过于简单的问题。在一些规模较小的企业中，尤其是民营企业，考核的方法往往是简单的由直接上级来完成，这样一方面仅由一人对下属绩效做出评价，缺少制衡，使员工产生“努力工作不如巴结领导”的错觉，进而影响绩效管理的公正性、严肃性；另一方面，员工工作不仅仅是对直接上级负责，更多的是要对客户、同事负责，所以仅仅由上级领导对员工做出评价是远远不够的。而对一些基于战略的绩效管理手段例如，目标管理、标杆超越、关键绩效指标、平衡积分卡等甚至知之甚少，绩效管理工具的滞后严重影响了绩效管理的实施效果和企业长期战略目标的实现。
　　三、基于战略绩效管理体系的构建
　　1.建立战略导向的目标体系
　　企业战略不仅是高层管理者的事，更是与每个部门、每个员工的利益密切相关。企业发展战略的落实、执行必须依靠公司→部门→员工的组织体系才能实现，而绩效管理则是将各个部门、岗位、员工联系起来的链条，通过为每位员工制定不同的绩效目标，赋予他们不同的战略任务，从而将企业战略、部门、岗位、员工自然的融合在一起。员工在完成自身工作，提升自身能力的同时提高了企业整体绩效，实现了企业的战略目标。如此建立起来的绩效体系，在纵向上，减少了战略目标的空洞性，层层分解之后消除了员工对企业战略的神秘感，提高了企业战略的执行能力。横向上避免了部门间的目标冲突，在总体战略的指挥下，各部门的目标明晰又共同聚焦服务于企业总体战略，有效地协调了企业部门间的矛盾。
　　2.实施有效的双向沟通
　　沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征，是企业绩效管理顺利推行的保障，也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。具体而言，绩效计划阶段，是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，若对任务指标的安排有和分歧也可以及时地得到解决，为后续工作的顺利开展打下基础。绩效实施阶段，是绩效管理的主体阶段，这一阶段的双向沟通主要表现在两个方面，一是为员工提供心理支持，消除员工的各种焦虑和担忧；二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。绩效反馈阶段，这一阶段的双向沟通一方面可以对绩效初期制定的绩效计划，以及员工的绩效表现进行回顾、总结；另一方面，对绩效计划的不合理之处在下期计划中进行改进，对员工绩效结果不尽人意之处妥善进行处理。此外还要注意在企业中培养、创造一种良好的文化氛围，使双向的绩效沟通可以在企业中持续有效地进行，鼓励管理者在沟通上持续投入更多的精力。

　　3.选择科学的绩效工具
　　要建立战略导向的绩效管理体系，适当的绩效工具的选择也是非常重要的。而基于战略的绩效管理方法从德鲁克的目标管理到后来的标杆超越、关键绩效指标、平衡记分卡等等，各有优劣。由于我国企业的管理基础大都比较薄弱，不同企业的实际情况也不尽相同，所以在借鉴西方先进的管理方法的时候，不能生搬硬套，而要吸取各种方法的优势，融会贯通，取长补短，从企业实际出发有选择的采用。一般而言，在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素：第一，管理对象对方法选择的影响。例如常规性工作的管理应选择以程序、规范、工作纪律、服从为特征的绩效工具；而对于产品研究开发人员更强调对基本素质和创造性的管理考核。第二，绩效工具的成本及考核前提对管理方法选择的影响。例如平衡记分卡是一种兼顾了财务、顾客、内部经营、学习成长等多方面指标的绩效工具，但是要实施这样一种方法要求企业战略导向明确、管理基础较好，且所属行业富于竞争与挑战。此外，管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。
　　4.基于团队的绩效理念
　　现代企业中最为明显的变化就是都孕育着团队的快速发展，组织内部简单可分的工作越来越少，模糊难分的工作越来越多。企业在更多的程度上依赖团队的同时也面临着如何调整自身的绩效管理理念的问题，传统个人为中心的绩效理念势必导致团队成员之间恶性竞争，而过度重视团队绩效又会降低团队成员责任感，产生搭便车的现象。所以构建基于战略的绩效体系必须建立正确的团队绩效理念。具体而言，在企业对团队进行绩效管理管理过程中，必须首先确定团队的工作绩效，并在此基础上确定员工的个人绩效。团队对企业的贡献，以及员工对团队的贡献都要进行充分的考虑，团队绩效包含个人绩效，团队绩效为主，个人绩效为辅，最终实现个人绩效为团队绩效服务，共同提升企业业绩与核心竞争能力的目的。
　　四、结束语
　　随着企业战略理论与绩效管理的成熟，在战略的平台上实施绩效管理已经提上许多企业的议事日程，更新观念，把战略纳入绩效管理的体系中，把绩效管理变成落实战略的有效工具，构建基于战略的绩效管理体系并不是一个简单的事情，需要企业根据自身特点，因地制宜，因时制宜，是一个任重道远的过程。
　　
　　参考文献:
　　[1]黄攸立花明:战略人力资源管理与组织绩效问题探析[J].中国人力资源开发，2004，3:25-27
　　[2]沈誉辉:浅谈如何实现战略性绩效管理[J].当代经济，2004,10:14-15
　　[3]封子政:创建战略导向绩效管理体系的思考与实践[J] .经济与管理，2004，2：91-92
　　[4]孙伟牟援朝杨勋萍:改制国企的绩效管理体系研究[J].人力资源，2006，10:209
　　[5]罗晓勇孟群:战略企业绩效管理流程[J].中国人力资源开发，2004，9：61-63
　　[6]罗彪梁木梁:面向战略的全绩效管理[J].企业管理，2003，10：49-52

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1491530.htm