班组“工作积分制”考核方法研究
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作者: 李开海 赵 坤 林 楠
[摘要] 在国有企业推行绩效管理的过程中，最难解决和最容易受到质疑的就是考核指标的科学性和考核过程中的客观公正问题。如果考核方法选择不当，就容易出现员工的绩效结果与员工的实际工作情况严重偏离的现象。在目前很多企业常用的考核方法中，考核结果“居中趋势”尤为突出。我们在进行四川省电力公司绩效管理的实践中，根据供电企业的实际情况，提出了对一线班组实行“工作积分制”考核，经过一段时间的探索、实践和总结，该方法比较好地解决了上述问题，在企业班组绩效管理中已经发挥出重要的作用。
[关键词] 班组 绩效管理 “工作积分制” 考核方法
一、引言
笔者发现在国有企业推行绩效管理过程中，由于受传统文化和企业管理习惯的影响，考核者害怕“得罪人”的心理普遍存在。在使用常见的绩效考核方法时，很多考核者选择当“老好人”，导致员工绩效考核结果差距很小，“居中趋势”明显，不能真实反映员工的真实业绩情况。翻开绩效管理的书籍和查阅有关绩效管理的有关论文，我们发现从理论探讨的多，撰写实际操作的少，特别是对一线班组操作性很强的绩效管理的论文就更少。文献[1]探讨了铁路企业班组用积分制的方式管理员工绩效工资问题，文献[2]讨论了将员工客户化的奖励积分方式。在这些文献中，都仅仅讨论了班组员工绩效考核结果在薪酬方面的应用。笔者在分析一些电力公司员工的绩效考核结果后，发现“居中趋势”依然十分突出。分析原因，除了传统文化的影响外，另外就是供电企业指标的关联性很强，在指标选取、指标权重设置、指标目标值设定、指标考核标准的确定等环节都还存在技术上的难题。本文针对考核中出现的“居中趋势”问题，在深入调研考核者和员工后，根据绩效管理的基本理论和方法，提出了对班组员工实行“工作积分制”的考核方式。通过一段时间的研究、实践和总结，该方法较好地解决了班组关键业绩指标(KPI)的进一步量化问题、部分解决班组考核者在考核中的人为因素问题。从考核结果来看，该方法解决了长期困扰国有企业绩效管理中的“居中趋势”问题。而且员工“工作积分”通过回归和排序后，可以应用于薪酬分配、岗位调整、教育培训、职业生涯等方面。该方法在一线班组绩效管理的实践中，发挥了良好的作用，因此对该方法的深入探索具有理论意义和实践意义。
二、班组“工作积分制”考核的定义
班组“工作积分制”考核就是根据事先确定的工作分值标准，按照员工完成工作任务的数量和质量，对员工的工作数量与质量用分数表述出来，在考核周期内，以员工最终积分多少作为员工绩效考核结果的一种考核方法。
三、班组“工作积分制”考核方法的设计
1.基本思路
（1)根据班组员工关键业绩指标(KPI)的构成情况,将每项指标细化、量化到每项工作任务和工作流程，实现每个考核指标的操作性。
（2)根据每项工作任务和工作流程的工作时间、技术要求、安全风险、艰苦程度等，合理确定每项工作任务和工作流程的定额分值标准，实现指标量化到具体分数。
（3)根据员工在工作中承担的责任不同，按照承担任务的角色设置不同的责任系数,实现对不同人员贡献程度的量化。
（4)按照班组员工完成某项工作任务的分值标准和质量，由参与成员的贡献大小分配该项工作任务的总分,从而获得“工作积分”。实现对工作数量和工作质量的控制,杜绝出工不出力的现象。
（5)员工根据在考核周期内完成的工作量和工作质量，计算累计积分,同时还可以获得完成额外工作的积分。
2.确定工作任务的定额分值标准
在班组内部，由班组长组织班员通过民主协商的形式，对本班组主要工作任务和工作流程的主要环节，根据工作时间、技术要求、安全风险、艰苦程度等用定额分值的形式表述出来。在特殊情况下，可以采用竞价的方式确定特殊任务的定额分值。工作任务和流程的细化程度可视班组的管理水平、班组员工的管理意识等情况而定。班组定额分值确定方法如下:
假设某项工作任务需要完成的时间为T，单位工作时间的分值标准为χ，技术难度系数为ω，安全风险系数为ξ，艰苦程度系数为ζ，则该项工作的定额分值可以采用以下模型确定:
（1）
这里的表示在技术难度、安全风险和艰苦程度系数为1的情况完成该项工作的定额分值标准。表示系数超过1或低于1应该加上或减去的定额分值。
工作时间的确定:工作时间是指在本班组或行业现有技术水平和条件下完成该项工作所需要的时间。该数据可以从以前的工作记录数据获得，也可以根据现有班组员工的实际技术水平确定，还可以参照有关劳动定额确定。
技术难度系数的确定:理论上说，技术难度系数可以设定为一个大于0的数即可。但是在操作实务中，我们一般将技术难度系数分为三类：第一是标准操作规程和流程的常规工作任务，一般可以将该系数设置为1；第二类是存在不稳定或波动的工作任务，需要员工一定的工作积累才能完成的任务，一般可以根据班组的实际将该系数设置为（1.0，2.0]；第三类是以前没有遇到过或者是对技术、经验要求特别高的任务，可以将该任务的系数设置为（2.0，10）或者更高。
安全风险系数的确定：安全风险是指发生安全生产事故和营销优质服务事故的可能性，发生可能性越大的工作任务，安全风险系数越大。安全风险系数的确定根据公平性原则确定：
比如甲任务发生安全生产第i类事故的可能性为λi，发生事故后对员工的损失为Qi，乙任务发生安全生产第i类事故的可能性为yi，发生事故后对员工的损失为Wi，则甲任务和乙任务的安全系数ξ甲和ξ乙满足(2)式:
(2)
艰苦程度系数的确定：艰苦程度是指工作环境的好坏。班组可根据本班组经常的工作环境区分为几类，对每类确定不同的系数。对于夜间、节假日等完成的工作任务，可以根据劳动法直接给与加班工资或者在计算积分时，直接乘以夜班系数和节假日系数。比如夜间系数为1.5，节假日系数为2～3。
根据以上原则和方法，形成班组定额分值标准如表1所示。
3.确定班组成员角色的责任系数
在供电企业的一线班组中，协同完成工作任务的情况很多，将承担工作任务的角色设置为 ，其对应的责任系数为 。责任系数随着该成员在工作任务中角色的变化而变化。比如将变电检修班的成员设置责任系数设定为：工作负责人为1.2，工作班技术人员为1.0，辅助人员0.8，见习期人员系数为0.5。
4.班组成员完成工作任务后的工作积分的分配
一般情况下，班组在完成某项工作任务时，都有一个现场负责人，为了让每一层级的人员都有一定的控制权限，可以将单项工作任务完成后的分值留一部份由现场工作负责人分配，同时也调动现场工作负责人的积极性，有利于班组的管理。在单项工作任务完成后，可以采用以下模型计算员工所得工作积分:
(3)
其中F1是完成单项工作任务后第i个成员分得的工作积分;B是完成的工作任务的定额分值标准;yi是完成该项工作任务中第i个成员的责任系数;Δi是完成该项工作任务后由工作负责人分配给第i个成员的分值。在我们的实践中,取X%=80%，Y%=20%。
5.班组成员额外工作任务积分项目
（1)发现设备重大隐患、缺陷者;
（2)对班组管理、安全、文明生产提出合理化建议并取得实效者;
（3)解决技术难题、技术革新和创新取得实效者;
（4)在工作中表现突出或参加上级组织各类竞赛、活动，为班组争得荣誉者;
（5)积极投稿并发表后,根据发表刊物不同级别予以积分;
（6)严格按照规定、程序办事,严把质量关,及时制止了不安全行为者;
（7)兼任班组安全员、培训员、绩效管理员、工会小组长、材料保管员等,可以根据工作量大小给与适当积分;
（8)临时完成班组安排的额外工作和其他积分事项。
6.班组员工工作质量的考核
在供电企业一线班组中，工作质量问题，一般有两种典型形式：第一种是工作任务完成后工作质量立即显现出现。比如变电站的倒闸操作，本次操作是否成功，在本项工作结束时，工作质量立即就显示出来。第二种是在工作任务完成后，要经过一段时间的运行检验后，质量好坏才表现出来。比如设备检修项目，检修质量好坏，除了采用正常检测技术外，一般要待设备投运一段时间后才可知道检修质量是否合格。
针对上述两种典型的工作质量表现形式，在对班组“工作积分制”的质量考核的设计时，我们采用了不同的考核办法。对第一种情况，可以直接确定工作质量扣分的形式，根据发生质量问题的严重程度确定扣减积分标准。对于第二种情况，我们在设计质量考核方式时，采用寻找控制班组员工工作质量的KPI，对质量KPI没有达到规定目标值的，采用扣减累计积分比例的形式。如对继电保护班采用表2所示的质量KPI。
根据上述质量指标和标准，累计出每个员工扣减积分的比例ki。班组员工因工作质量考核扣减的工作积分用公式(4)计算:
（4）
其中μ为员工工作质量考核扣减工作量积分的比例，即在员工完成工作量后获得的积分后，如果出现质量问题，以工作量积分的μ倍作为质量问题扣减基数，其中0≤μ≤1，ki,是第i个成员的各项质量KPI扣减比例之和。
7.考核周期内班组成员工作积分的计算
（5）
其中Ri是第i个成员在一个考核周期内的累计积分;是第i个成员在一个考核周期内完成各项工作任务后获得的积分之和;ji第i个成员在考核周期内完成额外工作任务获得的积分之和;Mi是第i个成员在一个考核周期内因质量问题扣减的累积积分。
在班组工作积分标准设计时，由于班组的特点不同，不同班组的工作任务定额工作分值标准无法统一，因此在考核周期内员工累计积分就会存在很大差异，比如有的班组员工积分1000分，有的班组积分200分，甚至有的班组可能是50分，等等。为了让班组员工的绩效分数具有可比较性，需要将班组员工积分回归到100分制，回归方法用公式(6）:
（6）
四、班组“工作积分制”的实施情况
班组“工作积分制”考核方法在四川电力公司所属单位班组经过一段时间的实践，目前已经完成了两个季度的考核，从我们掌握的情况来看，该方法在生产和营销一线班组已经得到班组长和班组员工的认同，考核者和被考核者都认为这是一种非常有效的考核方法，普遍认为“工作积分制”的考核结果更能真实准确地评价员工的业绩情况。图1是我们对同一班组统一考核周期采用“工作积分制”考核和原考核方法的结果对比。
通过调查了解，其中A1在原考核体系中的业绩严重被低估，员工A9在原考核体系中的业绩严重被高估，在采用“工作积分制”考核后，员工A9的绩效得分只有65.91分，基本准确反映了该员工的工作情况。从以上考核事例中发现，在采用“工作积分制”后，该方法掌握好了工作数量和工作质量之间的数量关系，对员工的业绩评价更准确。只有那些工作积极肯干的、技能好、工作质量高的员工，工作积分才可能高。避免了国有企业中 “南郭先生”的存在。
五、实行班组“工作积分制”考核后的效果
从“工作积分制”方法在一线班组实践的情况分析，该方法实施后，达到了以下效果：
提升了班组总体业绩，支撑了上级战略目标的实现。同时提高了班组长加强班组管理的积极性，有效地提升了班组长参与现场管理的能力。
激发了员工提高技能的积极性，班组内部培训制度更加规范，为企业可持续发展奠定了基础。
实现了员工收入分配靠业绩的转变，解决了国有企业吃“大锅饭”的现象，为在国有企业有效实施绩效管理进行了有益的探索。
解决了班组长在考核中容易出现的“近因效应”和“偏见效应”。
解决了绩效考核中普遍存在的“居中趋势”问题。
六、实行班组“工作积分制”考核的条件准备
1.企业内部形成完善的绩效管理机制
一方面是将管理重心从县级供电局(车间)移向班组，赋予一线班组长更多的生产组织权、监督考核权，从而确保员工对班组，班组对车间，车间对电业局(公司)逐级负责的渠道畅通;另一方面是加大班组长的监督力度。凡在现场检查过程中发现的问题，只要信息来源于班组之外的，都要通知班组长根据工作质量考核标准直接考核到当事人，而且还要考核到当事人所在的班组和连带考核到班组长。这样，怕得罪职工的班组长难以为职工庇护。
2.建立企业绩效管理信息系统
班组“工作积分制”考核有一个缺陷就是记录比较多。信息系统的建设能较好地解决这个问题。在绩效管理信息系统的开发时，班组长只需要输入员工参与的工作任务和承担的角色，员工的工作积分就自动生成，考核周期结束时，计算机自动生成班组员工“工作积分制”考核报表，达到解决记录和统计费时的目的。
3.完善相关配套机制
班组员工实行“工作积分制”考核后，员工综合考核结果要作为员工薪酬调整、岗位竞聘、职业生涯、教育培训等的依据。这些配套制度要与“工作积分制”考核配合运用，不要将“工作积分制”考核仅仅作为分配绩效工资的依据。
4.建立员工能力素质模型，完善职工教育培训制度。
通过对员工积分考核信息的分析，根据员工积分的来源，找出员工的薄弱环节，这样针对根据不同类型员工制定不同教育培训计划，实现企业可持续发展战略。
七、结语
班组“工作积分制”考核方法在四川电力公司一线班组绩效考核的实践中取得了初步的成果，但是在实施过程中，还有很多问题值得我们去深入研究，比如“定额分值标准”确定的准确性问题，同一班组内不同工种共存情况下，不同工种人员工作任务定额分值标准之间的平衡等诸多方面，都还值得我们去深入研究。目前虽然从理论上已经解决，但是班组“积分制”考核结果的精确性问题，还需要经过更长时间的检验，逐步调整后达到科学合理。
致谢:本文集中了四川省电力公司绩效管理项目组的成员、有关绩效专责和一线班组长等多人的智慧，在此一并表示感谢。
参考文献：
[1]陈东阳:积分制绩效工资管理，铁道物质科学管理，2003，Vol(21)（2）:49～50
[2]朋震:薪酬管理中员工客户化的有效手段――绩效积分奖励制度，中国劳动，2007（3）:39～40
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
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