公司治理与公司战略管理

来源:用户上传      作者: 郭献芳　李海波　赵有江

　　[摘要] 从本质上讲，公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排，其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式，也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。
　　[关键词] 公司治理 战略管理 核心能力
　　
　　公司治理作为现代企业制度的核心，是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的一种制度。公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之间的一种制度安排，通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制，以及对治理机构设置和职权安排的合理配置，可有效地解决各利益相关者的相互关系，为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具。
　　一、公司战略――由“竞争”到“合作――竞争”
　　从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。
　　知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。1996年，哈佛商学院的亚当・布拉顿伯格(Adam Brandenburger)教授和耶鲁大学商学院巴罩・纳尔巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了《合作竞争Co―opetition》一书，并提出了合作竞争战略(co-opetition Strategy)的概念。二十世纪有一位著名的银行家和金融家勃纳得・巴鲁齐(Bernard Baruch)也曾说过：“你不必吹灭别人的灯以使自己更闪亮”。事实上，大部分商业只有在其他人也成功时才能取得成功。商业运作是竞争与合作的综合体，单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的：与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展，最终自己也遭受损失；而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。恶性竞争将会破坏整个行业的健康发展，并不会有任何战利品，那是输――输结果。你可以合作，但也不要忽视自身利益。毕竟通过合作创造一个蛋糕却不能占有，不是理想的结果。商业游戏是一个不同于体育的游戏，这个游戏不是必然的“你输我赢”结局。商业游戏中，你的成功并不需要他人失败，商业游戏中可以有多个赢家。传统的理念就是只有胜利者和失败者，因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时，认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果，即可以是“双赢博弈”。
　　像AdamBrandenburger教授和Barry Nalebuf教授所说的那样:“一方面,创造价值也就是创造一个更大的蛋糕,本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为,一个公司单独不可能完成;另一方面,瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此,公司必须两头兼顾,同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。
　　二、战略管理的实质
　　公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。
　　战略关注的是公司在未来发展的基本方向，它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角，帮助保持公司与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来，或系统的有计划的培育公司在某一方面的竞争优势，以实现公司的价值最大化。
　　战略是公司一切经营活动的依据，而战略制定的源头来自于公司的哲学――公司的愿望与追求。战略是一种长期追求，在漫长的公司成长过程中，需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为。公司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础，正所谓道不同不相为谋。
　　现代公司越来越关注公司的战略管理，谋求“好的”战略，以把公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略?在“合作――竞争”的战略态势下，“好的”战略应经受三种检验:
　　一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明;二是一致性检验:要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性;三是竞争优势检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检验,才具备“合作”与“竞争”的资格。
　　战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景，与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目标和纲领指导下，能够凝聚全体员工的智慧，统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础;在这样一个目标和纲领指导下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心；在这样一个目标和纲领指导下，可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益，使得公司的市场价值增值。这是战略管理的目的。
　　致力于确立公司顾客价值中心的地位，有效地培育和持久地保持公司的核心能力是战略管理的实质。
　　对最终产品中顾客的价值做出贡献，即价值性使公司核心能力的重要特征。充分的用户价值，即按用户能够支付并愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用，且高于竞争对手的效率和低于竞争对手的成本。在现代市场条件下，确立公司顾客价值中心的地位，是培育和保持公司的核心能力的战略选择。
　　Chan?Kim 等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。他指出，顾客价值创新就是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值，或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关，给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发，通过价值创新满足不断产生的新顾客需求，创造出更多的市场机会，使公司获得持续的核心能力。
　　美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hame1)早在1990年出版的《HBR―哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中就指出，将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑。
　　公司核心能力又称公司核心竞争力，是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识，它是沟通、包容以及跨越组织边度承诺”。就短期而言，公司产品的质量和性能决定竞争力。但从长期看，起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能，即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品，是一个从“核心能力――核心技术――核心产品――最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。
　　三、公司治理与战略管理
　　公司制度是市场经济发展的产物,在西方国家已沿用了200多年,有着强大的生命力。实践表明:没有竞争就没有竞争力，竞争力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。

　　显而易见，从总体上说，公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保障的前提。所以，做好公司战略规划和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体层面上，由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化，这使得公司所附随的权利之间的匹配非常复杂，随着公司所有权与控制权的分离，公司代理问题相继出现，道德风险和逆向选择问题越来越突出。为有效解决上述问题，建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。
　　公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制的制度安排。它包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在公司法人财产的委托――代理之下，规范不同权利主体之间（股东大会、董事会、监事会、经理层等)权、责、利关系的一种制度安排，它包括各构成主体的权利来源、运用与限制，定义了决策制订的内部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下，不同利益主体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理控制机制。公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。
　　公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾，平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾，平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司运作的基本框架和运行机制，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内驾驭公司制定目标并迈向目标，公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。
　　在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中，公司董事会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托――代理机制下，将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制在了一个很小的圈子内，从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围，也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。
　　但在自利的驱使下，公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力寻租”，从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制，以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励――约束机制。
　　资本结构的合理分散，是完成治理结构合理制衡和治理机制作用合理发挥的制度基础。这样可以大大地提高公司战略决策的质量，给公司带来高额收益、避免潜在损失，资本机制在战略制定中起到了潜在关键作用。
　　当然，“职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面。这属于公司治理的外部机制。
　　
　　参考文献:
　　[1]张彤:打造公司核心能力的途径.《当代经济》,2006年第3期(上）
　　[2]汪元乐:基于博弈论的合作竞争战略理论研究，《中山大学学报论丛》,2006年第4期
　　[3]朱廷柏王德健:公司治理与战略管理互动关系研究.《管理科学》,2004年第3期

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