基于新医改背景下的医院财务内控策略探究
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摘要：公立医院改革事项是新医改的内容之一，对于医药卫生体制改革要对医院财务预算进行约束与控制，同时要对各科室投入的资源、资金进行统筹和专用性资产管理。医院财务内控策略医院管理层对各科室改革成果进行评估、增大预算支配上的权限、多部门联合统筹科室建设中组织架构、由资产管理部门协调下进行产出投入评价等方面进行实施。目前公立医院大多存在经营不善、医疗资源利用率低、专项资金使用监督不力等问题，这些问题都在制约着医院的服务水平的提高。经济基础决定上层建筑，只有对医院财务实行有效的内控才能推进医疗行业的发展与进步。
关键词：新型医疗改革;财务;内部控制
新医改涉及面广泛，公立医院改革是新医改的重点。公立医院的改革势在必行，增强公立医院的同行业竞争力，统筹兼顾经济和社会效益，这些都是医院管理层亟需解决的问题。当前公立医院改革的着力点是提升医院的内控质量，在公立医院改革过程中，要对医院财务预算进行约束与控制，同时要对各科室投入的资源、资金进行统筹和专用性资产管理[1]。这些正是医院财务内控的出发点和落脚点，本文从科室建设范畴对于财务内控策略进行了分析。原有的考核机制已经不再符合如今医院的要求，因此财务内控策略也要做出相应的调整，在惩罚机制的基础上还要建立、完善激励机制，最大限度地调动全员对财务内控进行监督、管理、变革的积极性[2]。
一、现阶段医院财务内控的短板
（一）全面预算管理贯彻不力
全员参与和全过程预算管理构成了全面预算管理。医院财务内控结果良好，可见全过程预算管理已经良好的贯彻下去，而全员参与预算管理由于众多因素的制约而贯彻不力。医院科室财务若達不到全员参与的程度，可能会导致预算资金内耗的结果。
（二）专项资金立项审核弱化
专项资金主要指各科室采购、建设所需的医疗设施设备的资金，专项资金使用具有高度专用性的特点。因为一般医院科室建设都是金字塔结构式，因此核心科室拥有优先预算投入的权利，在对其专项资金立项进行审核时常出现弱化的现象。发展速度慢的科室可能立项实施会受到人为影响，在审批时受到不公正的对待。因此医院领导层对各科室专项资金立项进行审核时要做到公正、透明，受到全院员工的监督。
（三）没有监督反馈机制
医院财务内控工作不仅要对资金进行管理，还需对专用性实物进行管理。这两个方面的财务内控都需要进行监督，并致力于追求产出与投入比例合理化，这是新医改背景下的基本要求。但由于缺失监督反馈机制，产出与投入比例很难做到量化和评价。医院要由财务部门领导，委派院内人员定期对资金和实务进行盘点，不定期进行抽查。
二、破解财务内控的短板措施
（一）完善财务内部管控机制
在破解财务内控的短板时，衡量科室改革结果不能仅依据本部门绩效考核成绩。由于科室领导人不一定具有财务基础知识，也无法跟踪监管科室成员的预算。同时，由于信息不对称，此预算管理行为则缺乏效力，对此难以及时进行评价。因此完善内部治理机制离不开激励措施的辅助，如何制定、贯彻行之有效的激励措施是值得仔细推敲的[3]。
（二）扩大资产采购范围
由于医疗器械供应商数量较少，所以供应商作为卖方极易将市场垄断。这将导致医疗器械转向采购费通常都是高昂的，要达到进行新医改后医院控制预算、节约成本的目的，在建设科室时要降低资产采购成本，扩大采购范围，打破医疗器械供应商的垄断。杜绝医院采购时因为人情而进行高于市场价格的采购，医院可以与其他兄弟医院建立联系，共享医疗供应商网络。
（三）完善医院效益评价机制
完善医院效益评价机制，评估专用性实物资产的使用价值。因为专项物资在采购立项时，科室需提交使用方案，方案里附着该项目预计会产生的经济和社会效益，这正是该项目效益评价、评估的参照。由此作为参照，在定期对科室效益评价时就有依据，对于未通过评估的科室，责令其进行整改[4]。
三、医院财务内控策略的执行
（一）医院管理层对各科室改革成果进行评估
新医改对公立医院进行的经营管理的变革提出了多样化的目标，为了达到新医改的要求，医院管理层需要针对医院财务内控工作设立阶段目标进行管理和评估。在时间长度上以半年作为单位考核时间，根据初期提出的目标完成度进行评价，根据完成结果去适当调整目标。不断健全、完善财务内控制度，并定期组织各科室范围内进行预算方面的学习，使财务内控质量在全方位不断提高。
（二）增大预算支配上的权限
由于传统管理形式下对科室建设无法掌控，如果通过将预算支配权放权给科室成员，一面增大预算支配权，一面相应的扩大预算约束和成本控制，最大限度的让科室成员按自己的意愿去支配预算。具体实施让科室成员负责人和医院管理层签署科室建设责任书，对本科室负责。本科室预算在投入项目后仍有结余，可按照科室成员项目完成情况进行合理的分配，作为绩效奖励发放给成员，用此项措施促进对科室建设的管理[5]。
（三）多部门联合统筹科室建设中组织架构
只有每个科室作为医院中的一个小集体对本科室财务内控完成良好，才能达到医院整体财务内控的完成。随着新医改的深入，原有的科室组织形态一定会被打破，要调整部分科室的职能分布，让组织结构变得趋于合理，提高专用性资产产生的效益。医院财务部门要牵头，改革领导小组、建设科室等部门协作，对组织架构进行调整，以实现科室建设合理高效为目标，对医院组织架构进行统筹规划[6]。
（四）在资产管理部门协调下进行产出投入评价
单从投入的预算资金产生的效益进行评价，只能获取预算资金余额相关方面的信息。财务内控只是起辅助与支持作用，提升医院的业务能力则是科室建设的重点。将专用性资产使用价值的完成度作为评价的着力点。另外在医院财务内控策略优化，要重视优化医院内部的组织形态，避免出现人为对财务内控策略的执行的弱化。除各科室负责人和财务领导层，还要对医院全员进行预算管理基本常识培训。建立多种多样的组织团体监督医院财务内控情况，可以建微信群来保持各部门的顺畅沟通[7]。
四、结论
公立医院进行医改时，既要医院约束与管控内部建设预算，还要对申请立项的科室建设投入的资金和资源进行专项资金管理与资金监控。目前，大部分医院都存在全面预算管理执行不到位、专项资金立项审核弱化、未建立监督反馈机制等问题。因此医院财务内控要集中在医院管理层对各科室改革成果进行评估、增大预算支配上的权限、多部门联合统筹科室建设中组织架构、由资产管理部门协调下进行产出投入评价等方面进行实施。新医改对于提升医院服务水平，提高医院在同行业同科室的竞争力、增加医院收入都大有裨益，因此新医改是当今公立医院必须面对的课题。如何对医院财务内控进行有效的管理与监督是需要医院财务部门、领导层和各个科室都要思考的问题，只有多方联合统筹科室建设才能解决此问题。
参考文献：
[1]许力群.新医改背景下医院财务内控策略探究[J].中国管理信息化，2017，20（22）： 31-32.
[2]姜华芳.新医改背景下医院财务内控制度的创新研究[J].行政事业资产与财务，2017（25）： 54-55.
[3]黎望.论新医改背景下医院财务内控建设存在的问题及对策[J].财会学习，2018（25）： 229-230.
[4]方小平.新医改背景下公立医院财务管理的改进策略[J].企业改革与管理，2018（14）： 128+133.
[5]刘玉莹.新医改背景下医院财务内控制度建设研究[J].财经界（学术版），2018（12）： 98.
[6]吴靖.新医改背景下医院财务管理的创新策略研究[J].现代经济信息，2018（11）： 188+190.
[7]王文卿.新医改背景下医院财务内控制度建设研究[J].中国总会计师，2017（07）： 76-77.
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