基于竞合关系下的团队工作绩效提升策略研究

来源:用户上传      作者:

　　 [摘 要]一个组织内部存在各个不同的职能部门及人员分工，彼此之间存在着复杂的交互关系，分析了副职之间开展纯粹竞争、纯粹合作对工作绩效的利弊影响。从竞合关系理论出发，指出了建立和维持副职竞合关系对工作绩效的有利影响，提出了利用好竞合关系提升副职工作绩效的主要机制和实施策略，以促进组织的创新发展和进步。
　　 [关键词]正职;副职;竞争;合作;竞合关系;工作绩效
　　 [中图分类号]D630.3
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]2095-3283（2019）06-0101-04
　　Abstract： Within an organization， there are various functional departments and personnel division， and there are complex interactions among them. This paper analyses the advantages and disadvantages of pure competition and cooperation between deputies on job performance. Starting from the theory of competitive-cooperative relationship， this paper points out the beneficial effect of establishing and maintaining the competitive-cooperative relationship of deputy positions on job performance. In order to promote the innovation and development of the organization， this paper puts forward the main mechanism and implementation strategy of improving the performance of deputy employees by making good use of the competitive and cooperative relationship.
　　Keywords： Chief Position; Deputy Position; Competition; Cooperation; Competitive-cooperative Relationship
　　 [作者简介]陈谷平（1976-），男，江西樟树人，讲师，硕士，研究方向：企业管理、物流与供应链管理。
　　一个组織里由于分工的需要，往往存在着各个不同的职能部门，每个部门里通常又有一个正职领导者和若干个副职人员承担不同权责和任务，各个副职之间的关系相互交叉，利益矛盾错综复杂。一方面，由于副职彼此之间在获取资源、追求权力和晋升提拔等利益诉求方面存在差异，为了实现和满足各自的需要，很容易产生竞争、冲突甚至零和博弈的关系，而另一方面，为了完成组织所赋予的职责使命、共同目标和利益，又需要彼此之间保持联系、沟通与合作，进而在客观上形成了副职之间既竞争又合作的“竞合关系”，如果这种“竞合关系”处理不当，将产生尴尬、消极甚至严重冲突的后果，从而对工作绩效产生不利影响。因此，作为领导者来说，应该巧妙地设计和利用好“竞合关系”，使副职之间在竞争中合作，在合作中竞争，实现动态平衡与制约，以保持组织的良好生态、运行秩序和氛围，激发其工作积极性和创造性，从而提升工作绩效，促进组织的创新发展和进步。
　　一、纯粹竞争关系对工作绩效的影响
　　竞争通常是指不同利益主体之间想方设法胜过或击倒对手的心理、精神和行为的活动。即彼此之间不惜牺牲或损害别人利益，目的在于获得优势并最大限度地获取自身利益和目标的行为。竞争对于提高副职的个人工作效率具有显著的作用，在一定的道德准则和规则约束下开展合理竞争，能够有助于激发副职的积极性、创造性，释放内在的巨大潜能，提高思维敏捷性和行动力，竞争成功者能够增强自信，确立更高远的追求目标;竞争失败者也能够通过不断总结经验和教训，积极调整目标、策略，改进行动方式，为下一步竞争获胜奠定基础，通过竞争，促使副职投入大量的时间、精力及资源去竞相研发新技术、生产新产品、利用新材料、采用新办法等，才能提升工作绩效水平，以形成更多优势，获取更多利益。如此，整个组织才能有活力，有发展，有进步。当然，如果副职之间开展消极的、不正当的甚至恶意的不公平竞争，则会
　　造成相互之间的贬低、嫉恨、敌视和对抗，相互防备和排挤，个人保护主义盛行，相互分离，各自为政，拒绝沟通和配合，时时处处勾心斗角，暗中使坏，破坏人际关系和组织团结，副职彼此之间都严阵以待，处于过分紧张、焦虑和超负荷运转状态，身心俱疲，增加了矛盾纠纷，无形当中增加了组织资源的严重内耗，正职领导者忙于“救火”，组织的管理和协调成本不断上升;更有甚者，一些副职为了竞争取胜而不择手段，采取贿赂或变相贿赂、弄虚作假、散布谣言、相互欺诈等极端手段攻击对手，竞争失败者则会产生挫败感与自卑感，而自暴自弃，消极怠工等，破坏组织生态、秩序和稳定。副职之间的纯粹竞争行为使彼此陷入“囚徒困境”和“零和博弈”当中，其结果必然是“双输”，严重损害工作绩效。
　　二、纯粹合作关系对工作绩效的影响
　　合作通常是指部门及人员之间为了实现共同的愿景、目标等，彼此之间相互配合与协作的一种共同行动。有效的合作能够深化副职之间的沟通与了解，加深相互信赖与团结，增进人际关系和感情，可以扬长避短，优势互补，进行经验、知识、技能、信息、资源的传播与共享，相互激发，开阔思路，集思广益，使组织的人财物等资源得到合理配置和有效利用，使得人尽其能，物尽其用，降低了正职领导者管理和协调的难度及成本，从而提升工作绩效。当然，如果副职之间进行的是低水平或者无效的合作，如形式化、表面化、虚假化的合作，“面合心不合”，则失去了合作的真正价值和意义;也可能随着副职之间合作的深入，相互之间的关系日益亲密，自发地形成了既得利益同盟，为了维持合作关系和利益，逐渐热衷于搞好人际关系，即使有矛盾有问题，彼此之间也是心照不宣、妥协、忍让，甚至互相包庇和掩盖，对组织任务及绩效反而漠不关心、无暇顾及，逐渐弱化甚至丧失了竞争意识、创新意识和危机意识，一旦组织的外部环境发生剧烈变化或竞争加剧，正职领导者需要作出内部调整或变革以应对外部变化时，才发现没有了可以胜任工作的得力干将;一些副职甚至私底下拉帮结派，形成“非正式组织”，利用潜规则“集体抗命”，挑战正职的领导权威和正式组织的规章制度，才发现遭到了来自副职既得利益同盟的干扰和阻力，甚至不服从正职领导和指挥，造成组织失去控制，进而严重损害组织绩效。 　　三、竞合关系理论及其对工作绩效的影响
　　自20世纪80年代以来，随着市场竞争的日益激烈，人们的活动方式从孤立走向协作，组织形式从个体走向团队，利益取向从自私自利走向互惠互利等，在此背景下，竞合关系理论应运而生，为企业管理理论的研究和发展提供了一种创新的思维模式和分析工具。竞合关系理论从合作的角度对竞争进行多层面、多角度的研究，探求利用相互合作来获得纯粹竞争关系下所不能得到的经营业绩的行为，也即获得“双赢”的结果。
　　耶鲁大学Barry J.Nalebuff教授和哈佛大学Adam M.Brandenburger教授在1996年合著的《合作竞争》中提出：企业经营管理活动是一种可以实现双赢的非零和博弈，既有竞争，也有合作，提出了合作竞争（Co-competition）的新理念，要克服过分强调竞争的弊端，强调竞争与合作的双向互动性和系统性，企业管理活动的参与者要建立起公平合理的竞合关系理念，才能实现共赢。竞合关系理论竞争与合作都有各自的特点和利弊。如果只强调竞争，忽视合作，则会损害他人目标和利益，就会对工作绩效有所损害;如果只强调合作，忽视竞争，则合作缺乏动力和可持续性。
　　只有在良性竞争中开展有效的合作，相互信任和依赖，实现资源共享，优势互补，才能有利于副职在竞争中获取自身利益;也只有在真诚合作中开展创新竞争，才能有效保持副职的压力、活力和优势，这是提高工作绩效及核心竞争力的内在需要和关键。因此，竞争与合作并不是相互排斥，而是相辅相成、共生共存、密不可分的。根据国内外学者，如周江华、刘一凡、李纪珍等所进行的回归分析和实证检验，表明竞合关系对工作绩效有正向和积极的影响。具体表现为：
　　1.可以带来规模效应。竞合关系使副职之间个人的相对优势，在竞合团队里得到了更充分地发挥和利用，同时减轻了副职之间相互恶意争斗的精力、时间成本等;还提高了副职的专业化水平，与合作伙伴形成优化组合和优势互补，带来规模经济效应，从而提升组织的整体竞争力。
　　2.可以降低组织成本。通过建立副职之间的竞合关系，可以增强互信，降低因关系不信任、不确定性和频繁的交往而导致的较高的沟通成本。同时，由于副职之间可以放心地进行大量的知识、信息交流和分享，实现快速、高效沟通，从而缓解了信息封闭、不对称和信息孤岛问题，减少了信息失真的成本。因此，竞合关系降低了组织的内部管理和协调成本，可以提升工作绩效。
　　3.可以增强相互协同和资源的集约利用。由于副职之间存在利益诉求的差异性，这就为组织资源的优势互补提出了要求。而竞合关系扩大了副职之间的资源利用边界，可以充分利用相互之间的不同知识、经验及技能资源，也可以提高自身知识、技能的利用效率，因此，竞合关系一定程度上减少了组织的资源重复投入和浪费，减少了沉没成本，提高了组织的应变性，通过副职之间资源和能力的优势互补，也可以产生 1+1〉2 的协同整合效应，促进工作绩效和竞争力的提升。
　　4.可以激发学习、创新活力。竞合关系可以使副职之间相互学习、传播知识、创新管理方法等，释放潜能，激发活力，形成富有凝聚力的团队，增强了组织的创新能力和应对外部环境的能力，提升工作绩效。
　　四、巧用竞合关系提升工作绩效的主要机制及策略
　　如上所述，正职领导者过于强调副职之间形成纯粹的竞争关系或者纯粹的合作关系，对工作绩效都会产生利弊影响，而竞合关系对工作绩效则有积极的促进作用。因此，正职领导者必须树立竞合关系理念，并正确对待、巧妙地设计和利用好副职的竞合关系，使副职之间在竞争中开展合作，在合作中开展竞争，实现动态平衡与制约，以保持组织的良好生态、运行秩序和活力氛围，从而达到提升工作绩效的目的。可从以下几个方面进行设计和巧用：
　　1.巧用“契约与规则”。为了防止副职在竞合关系中的投机主义行为，保障和促进组织健康、持续的合作与发展，需要建立健全公平、公正、公开的竞合关系组织文化和价值观念及其规则。包括副职在竞合关系中应该遵守的规则，并强化规则约束，明确各个副职的权力、职能和责任，如行为规范、行为方式和行为程序等，对违反竞合规则，给他人甚或组织造成损失的，必须承担相应的责任;对遵守、维护竞合关系的副职，给他人和组织带来贡献的，也要给予相应奖励，通过契约和规则约束，以便保障各个副职在规则下公平维持竞合关系。
　　2.巧用“对话与磋商”。由于组织内部各个副职的关系不同，权责大小也不太一样，思路和行为方式也有差异等，彼此之间的关系交叉、纷繁复杂也很微妙。这些差异和微妙的关系增加了平等沟通的难度和管理协调的成本。因此，要建立副职之间的日常对话机制，如建立日常联系会议制度，以加强沟通、增进互信，当然，对话机制必须建立在平等、互信的基礎上，这是副职之间竞合关系得以建立和持续维持的基本前提和重要条件。
　　3.巧用“利益分享”。利益关系是副职关系之中最本质、最核心、最敏感的关系，副职之间的利益差异越明显，竞合关系的稳定性就越差。当利益协调和运行机制有效时，彼此之间的关系就会比较顺畅，合作发展也会比较快速和高效;反之，当利益协调和运行机制乏力或失效时，彼此之间的关系就会比较排斥，合作发展也就比较缓慢和低效，甚至还可能出现关系的倒退和冲突。因此，需要在考虑彼此利益关切和互惠互利的原则基础上，建立利益协调和分享机制，强化副职之间的利益兼容和互惠，共同增进组织整体利益。
　　4.巧用“利益补偿”。由于各个副职是不同的利益和行为主体，各个副职更加关注的是自己的权益，并且副职之间在资源分配、权力划分、职责要求等方面存在差异，这就有可能使得副职在合作过程中所得到的利益不均衡，利益分配越不均衡，甚至不能获得什么利益，这势必会打击其积极性和主动性，弱势的一方保持竞合关系的忍耐度就越差，心理不平衡加剧甚至扭曲，竞合关系的持续运行时间也就越短，甚至因为利益得不到保障而退出竞合，再次回到“自我保护、自我封闭”的状态。因此，除了建立正常的利益分享机制，还需要建立针对相对弱势的或者为了他人或组织整体利益而牺牲自我利益，作出贡献的副职的利益合理补偿机制，才能促进竞合关系的有效维持。 　　5.巧用“共同难题”。在副职的竞合过程中，经常会出现许多需要共同面对和解决的难题。比如组织资源短缺的难题、技术方法落后的难题等，面对共同的难题，任何一方均无法或无力单独解决，如果副职之间互相推脱、拖延、不作为、不协作等，必然造成组织陷入危难，这就需要副职之间建立起及时、高效的难题磋商、应对及解决机制，集思广益，采取集体行动，攻坚克难，以摆脱共同面对的困境。
　　6.巧用“交互与共享”。副职之间竞合关系的形成和维持，需要彼此之间在经验、知识、技能、信息、资源等方面形成交互、共享的關系，如果副职之间出于相互竞争的目的而进行自我封锁甚至提供虚假信息等，必然会增加组织的风险和损失。因此，必须建立公开透明的信息交互和共享机制，通过组织内部网络、传媒和其他各种信息渠道，及时、详尽、准确地将各个副职所掌握的重要知识、技能、信息、资源等进行共享，最大程度地减少自我封锁而导致的风险和损失，提高组织绩效。
　　7.巧用“外敌与危机”。当一个组织持续时间久了，工作绩效达到比较稳定的状态时，由于副职之间彼此了解，或者经过较量，势均力敌，关系也日益稳定，逐渐安于现状，就会容易失去竞争的压力、动力和活力，失去新鲜感，产生厌倦感，往往容易造成副职的工作积极性、创造性下降，陷入“一团和气”的俱乐部氛围，从而产生惰性，不思进取，逐渐丧失危机意识，导致组织效率下降。因此，需要及时引入和利用“外敌”，发挥“鲶鱼效应”，制造一定程度的紧张气氛，强化副职之间的居安思危意识，激发组织活力，提高工作绩效。
　　8.巧用“学习与创新”。竞合关系如果过度地侧重或围绕利益而建立和展开，容易导致副职之间将关注点更多地聚焦于自身利益，从而加剧副职之间单一而直接的利益冲突，也损害组织的整体和长远利益。要设法转变和避免副职之间完全基于利益为主的竞合关系，积极引导、鼓励并支持副职之间开展基于学习和创新为基础和关注点的竞合关系，开展学习型、创新型团队建设，开展团队竞合，将竞合关系的关注点从互相争斗和拆台转移到相互学习、协同创新和共同进步上来，从而提升工作绩效。
　　9.巧用“考核与奖惩”。副职之间竞合关系的建立和持续维持，离不开必要的检查、监督和考核，并据此实施合理奖惩，才能正确引导竞合关系的发展。要根据副职的岗位职责和要求，采用多主体参与考核，重点考核协调处理共同问题的主动性、彼此的配合度、能力及业绩实效性等。还要建立和实施奖惩机制，包括正向激励，如领导的嘉奖、升迁、接受特殊使命，培训学习机会及物质奖励等;负向激励，如降级处分或换岗、自我检讨、追回授权、物质惩罚等。奖罚分明的激励机制和措施才能树立公平公正的风气，也才能使副职心悦诚服，从内心、行动上更好地开展和维持竞合关系，提高工作绩效。
　　五、结语
　　现代组织面临的市场竞争形势千变万化，日益激烈，竞争是基础和常态，不竞争就不会有创新和进步，合作是方式和手段，不合作就难以相互依存，目标利益才是根本，也是竞合关系建立和维持的关键。在组织面对日益激烈而严峻的外部竞争形势下，领导者要树立竞合关系文化和价值观念，正确认识、对待和善于利用权威、谋略和手段，建立健全竞合关系的主要机制和实施策略，以引导、建立和维持副职之间的竞合关系，使副职之间在良性竞争中开展有效合作，在真诚合作中开展创新竞争，实现动态平衡与制约，才能激发副职的工作积极性和创造性，保持组织的良好生态、运行秩序和氛围，提升工作绩效，促进组织的发展和进步。
　　[参考文献]
　　[1]孙利辉， 徐寅峰， 李纯青.合作竞争博弈模型及其应用[J].系统工程学报，2002（3）：211-215.
　　[2]薛丹丹.“竞合”理论述评[J]. 重庆与世界，2011（3）：54-56.
　　[3]张文德， 贺德方， 彭洁.科技文献共享资源可持续合作的博弈探析[J].图书情报工作，2009（8）：43-46.
　　[4]罗剑锋.企业竞合理论研究综述[J].财务与金融，2012（2）：66-70.
　　[5]周江华 ，刘一凡 ，李纪珍.部门间竞合关系对企业创新绩效的影响[J].科学学研究，2019（4）：721-728.
　　[6]冯燕平.供应链网络竞争优势分析[J].经济师，2014（12）：175-178.
　　[7] 曾祥炎，刘友金. 企业竞合关系及其对协同创新效率的影响[J].湖湘论坛，2016（6）.
　　（责任编辑：顾晓滨 马琳）
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-14999420.htm