试论煤炭企业集团财务管理体制构建
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摘要：财务管理事关资金使用效率及获得方式，是企业管理工作中非常重要的部分。我国煤炭企业面对不断变化的市场规则及国际经济环境，通过构建财务管理机制推动企业现代化发展，优化财务价值，为企业长期发展战略提供支持。
关键词：煤炭企业集团;财务管理体制;发展战略
一、我国煤炭企业集团财务管理体制现状分析
（一）组织职能交叉严重
我国煤炭企业集团多产生于经济转型的大环境下，一元化组织结构被沿用，因此会计监督职能和财务管理的重要性被忽视，财务管理体制仅仅为企业会计往来核算服务，财务工作缺乏统一规划，即便部分煤炭企业集团设立了财务规划部门，但是该部门职责非常有限，且不受总会计师的掌握。以上种种均与西方企业管理方式存在较大差异（西方企业的财务管理与其他部门相互独立），不利于集团财务充分发挥其管理职能。
（二）组织机构层次需理顺
煤炭企业集团的现行体制总体表现如下：管理上纵向或者横向到底，权力集中于上层，责权利不对等，集权与分权处理不规范，企业集团内部的财务管理机构、其他成员企业之间未能建立紧密联系等等。由于组织层次未理顺，导致集团内部出现不同程度的管理混乱，责权不匹配等现象，财务管理缺乏主动性。
（三）经营业绩评价体系不健全
在对各子公司及各部门进行业绩考核时，考核指标侧重于发展质量指标考核，即企业考核期间资产余额、营业收入、成本费用等绝对量指标在经营业绩考核体系中占比较大，而成本费用率、净资产收益率等相对率指标在经营业绩考核体系中占比较小，而这些恰是衡量企业资产质量的重要衡量标准。
（四）财务决策程序亟待规范
我国煤炭企业集团的财务管理体制目前仍处于高度集中状态，财务决策和执行措施主要受集团负责人影响，缺乏民主协调制度及科学规范的管理程序，不利于提高煤炭企业集团的财务管理水平，也不利于有效配置企业财力资源，不利于决策制定的科学性。
二、煤炭企业集团财务管理体制构建原则
结合我国煤炭企业集团发展现状，其财务管理体制构建应遵循“达标、检查、监督、统一、培训、指导”六个原则。“达标”指区域化公司及集团公司的财务管理工作要符合相关制度要求，符合相关标准。“检查”指定期对集团及各子公司的管理制度进行检查，审核其工作执行的规范性。“监督”主要通过监管报告来完成，包括中包括各子公司基本财务情况、财务规范性等，由集团公司委派人员编制。“统一”是对财务经营活动进行统一管理，制定基本规范性制度。“培训”指对集团及各公司的财务从业人员制定提升专业能力和岗位素质，及继续教育的培训课程;“指导”对集团及各子公司的财务管理工作给予原则指导，以及对制度要求作出相关解释。
三、煤炭企业集团财务管理体制组织职责
煤炭企业集团的财务战略目标为对集团财务工作实行同一控制的同时，实行必要的战略管理，结合构建财务机制的六个原则，可以将组织结构划分为以下六个板块：
（一）会计事务中心
负责传递、收发集团公司与财务管理有关文件，优化配置集团财务岗位人力资源，制定集团内部相关制度规定，监督财务部门负责人KPI指标达标情况，委派人员到各个子公司进行财务审核。
（二）会计管理中心
对具体财务会计工作（如监督生产经营活动、核算会计账目等）进行指导，结合集团情况编制适用于集团内部财务管理工作的《财务会计报告手册》及《集团会计核算与管理方案》，文件编制要以《新会计准则》和《会计法》为基础。
（三）资本运营中心
规范公司投资决策程序，申报相关投资项目，审查资金投入方向及利益回报，以保证项目投资的高效合理。把将公司做大做强作为基本目标，结合集团发展现状制定内部金融监管制度、投资风险管理细则、固定资产管理制定、外汇管理制度、长期投资管理制度和投资项目管理方案等具体文件，建立符合集团发展战略的投资管理制度。
（四）税费管理中心
成立税费管理中心，制定与税收筹集及缴纳税收相关的制度法规，如《税收筹划方法》、《税收管理方法》及《发票集中管理细则》等，以降低公司所缴纳税收，通过专项管理规避纳税风险。此外，在合法范围内开展税收筹划，对集团内部所颁布文件作出统一解释，集中收集集团目前在税收缴纳征管风方面存在的困境，制定针对性解决方案，增加企业经营效益，合理降低税务成本。
（五）财务预警中心
审核各区域子公司的财务工作是否规范，从财务角度提出方法建议，避免出现过于保守或者激进的制度措施。动态监测各子公司现金流量运转情况及业务的运行情况，建立科学的财务预警评价体系，准确识别财务风险，根据集团实际情况制定各子公司经营指标考核办法、《预算管理方案》，通过转移财务风险，建立预警机制、宏观调控等方式防范财务风险，将损失降到最小。
（六）资金管理中心
为各子公司及区域管理集团提供资金管理指导，根据集团实际情况制定相应的管理方案，如针对出纳人员的工作实操手册，以及针对会计从业人员的资金管理方案。除纳税账户由税费管理中心监管外，资金管理中心统一管理所有集团下的资金账户。在未经资金管理中心允许审批的情况下，任何部门及员工不能私自开设公司账户。
四、煤炭企业集团财务管理体制权限配置
通过构建财务管理组织结构，对各项权责更加明确，集团总部可以借此将各项财务管理权力分配给各区域管理中心和子公司，由下属分公司适当分担财务经营内容，对集团经营非常关键的财务重要权利则集中在集团总部。
（一）投资决策权
煤炭集团总部集中掌握对外投资权，除集团总部外，任何公司及机构没有投资决策权力。如果是对内投资，子公司及区域管理中心可以根据情况享有部分权力。如，为扩大生产、开拓市场而投资固定资产的行為，所负责区域公司在具备法人资格的情况下可以酌情审批，审批额度由总公司授予;对于技术改造决策，由所负责相关部门决定，但是该部门人员必须取得相关技术能力认证。为避免融资不当，避免难以估计的融资风险，集团总部对各子公司的投资限额进行适度把控。 （二）融资决策权
融资业务是与投资业务相对而言的，集团总部享有融资决策权，煤炭集团的融资业务分为举债融资和权益性融资。其中，集团总部对权益性投资享有绝对控制权，区域管理中心及各子公司对举债融资具备一定程度的审批权（处于安全线范围的举债融资项目可由下属公司负责办理）。此外，集团内部资金拆借可以交由下属子公司负责，集团总部则负责股票及债权等金融证券的发行，租赁/并购融资，以及增加注册资本等融资方式。
（三）资金管理权
在资金管理的各项内容中，下属子公司对零星开支和因公司灵活经营需要的资金往来，有以一定限额为前提的支配权;下属子公司还应核算本公司的资金收支业务，平衡资金收支，编制收支计划，管理公司内部日常资金往来;集团总部审批办理各子公司之间的资金往来事项，以及超过限额之外的内部资金结算、对外资金支付等事项。
（四）成本费用管理权
集团总部管理成本费用的方式主要是编制预算，首先，集团总结根据上个统计期间编制预算计划，下属子公司的成本费用控制情况与业绩考核挂钩，计入KPI考核指标体系。集团公司统一计提员工社保资金，下属子公司层层上报后，由集团总部社保部门统一处理和监管。
五、结论
基于前文分析，我们可以发现对于煤炭企业，公司财务体制模式影响着财务职能的实现，集团公司应该综合企业发展战略、集团发展阶段，与下属子公司的权力分配关系，董事会定位等因素综合考量构建财务管理体制。为了进一步完善集团财务管理体制，我国煤炭企业集团还应该从以下几个方面予以配套保障：第一，完善公司治理结构;第二，建立全面预算管理体系;第三，合理選择资金控制模式，优化资金配置;第四，加强对财务人员的控制，防止“内部控制人”情况存在，提高整体财务队伍素质。
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