探索交通装备行业财务共享 开启智慧财务建设新篇

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　　摘要：为适应飞速发展的社会经济，交通装备企业改革财务管理模式成为发展趋势。本文以株洲中车时代电气股份有限公司为例，分享了在财务共享中心建设中的一些新思路，并分析了现阶段基于实际情况未能到位的问题，以期为其他类似企业提供参考。
　　关键词：财务共享;财务管理
　　一、引言
　　随着信息技术的普及及经济全球化的发展，传统的财务管理模式显露出越来越多的问题，而财务共享理论获得人们越来越多的认可。财务共享就是采用流水线的作业方式将财务工作流程分解然后再组合，集中处理公司规范统一的财务步骤，以加强集团财务管控，提高大集团企业面对庞大组织和管理机构的管理效率和水平，整合企业财务资源，降低运营成本。目前海尔、中兴等新型企业陆续建立并实施财务共享中心且效果显著。但是在我国交通运输装备行业，财务共享建设理论与实践处于起步阶段，有待于完善。随着行业开放和企业国际化，市场竞争日趋激烈，交通运输装备企业要想提高综合竞争力，必须对自身财务管理模式进行改进，提高工作效率、降低经营成本，因此，构建交通运输装备企业财务共享中心就具有十分重要的现实意义。本文以中车时代电气财务共享中心建设为案例，分享了在财务共享中心建设中的一些新思路，分析了现阶段基于实际情况未能到位的问题，并提出了相关的对策建议。
　　二、财务共享服务的相关理论
　　（一）财务共享服务中心的概念
　　财务共享服务中心（FSSC）起源于共享服务中心（shared service center，简称SSC），SSC是一种崭新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理的管理模式。这一模式伴随网络技术的发展而发展，摒弃了原有的空间限制。1980年，托夫勒出版的轰动世界的《第三次浪潮》（《The Third Wave》），形成了自己的未来学思想体系。与之并驾齐驱的是《信息革命》学说，它是指由于信息生产、处理手段的高度发展而导致的社会生产力、生产关系的变革。随着这些理论成为现实，信息技术的成熟与发展，从而奠定了SSC、FSSC的技术基础。按照国际财务共享服务管理协会（IF-SS）的标准定义，财务共享服务中心是基于信息技术，以市场视角为内外客户提供专业化财务信息服务的财务管理模式，是网络经济与企业管理共享思想在财务领域的最新应用。
　　（二）财务共享服务的特点
　　随着国际一体化、经济全球化趋势的不断增强，财务共享服务中心的建立是企业集团战略发展的需要，它将核算职能和决策职能显性分离，将共性的、重复的、标准化的业务集中处理，打破了传统的“分级管理、多点布局”财务组织管理模式，实现了集中控制和统一核算。
　　1、加强集团财务管控
　　FSSC能实现了财务数据的集中，母公司可以非常直观的了解各家分子公司的财务状况和经营成果，那么实行集中管控就变得十分简单方便。比如通过资金的汇总，可以了解到公司现金流状况，结合预算和业务完成情况，能够更加准确的预测企业的未来的经营态势，从而为高层决策提供数据支撑。
　　2、防范财务风险
　　由FSSC通过统一的规则进行财务处理，避免原有财务体制中，因个别人员素质低下，导致的局部业务水平低下问题。
　　3、财务处理效率提升
　　FSSC对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，使业务处理变得直接、流畅，从而提高业务处理效率。同时，由于专业化分工的进一步加强，人均工作效率将大幅提高。
　　4、降低运营成本
　　FSSC的运作方式同时对于当地财务人员的在岗需求将大幅降低，减少因企业集团的扩张，各个分支机构财务部门财务人员的配置需求，与之的匹配的各项资源，如办公场地、办公设备等需求也将大幅降低，从而使财务运作成本大幅下降。
　　三、中车时代电气财务共享中心建设实践
　　（一）中车时代电气财务共享中心建设背景
　　中车时代电气2006年在中国香港联交所上市（股票代码03898.HK），2017年，公司营业收入达到151亿元人民币，合并范围内下属分子公司30余家，作为一家全球化集团企业，随着公司业务形态越来越复杂，商业模式持续创新，管理难度也越来越大，财务体系迫切需要转型来满足公司日益复杂的经营形式和管理需求。与此同时，实体经济持续低迷，中车时代电气要在整体不利的外部环境下持续发展，就要依托内部管理变革来降低成本、提升效率和防范风险。财务共享通过财务核算的信息化、标准化和规范化，能提升财务体系的整体效率、降低人力成本、提高服务质量，是跨国公司普遍实施的财务服务模式。2014年年底，中车时代电气财务部制定了“十三·五”财务战略，拟建立集团财务共享中心，加强集团财务管控。
　　在施行财务共享中心建设前，中车时代电气面临着以下痛点：1.、原有财务体系总部+分子公司的结构，缺少集团管控层，集团管控职能较弱;2.按核算业务单元配置财务人员，财务人员的增加速度远远高于新设分子公司增加速度，随着公司未来业务的扩张，财务人员上行压力日益加大;3.虽制定了财务核算制度，但不同财务人员理解不同，存在同一业务不同财务人员财务处理不一致的情况。
　　基于以上痛点，中车时代电气财务共享中心建设将与会计核算相关的职能上收，集中至总部财务，由总部通过统一会计政策、会计科目、会计流程、信息系统和数据标准实现标准化作业，防范财务风险，提升工作效率，打造全集团的核算中心、资金结算中心和数据中心。
　　（二）中车时代电气财务共享中心建设条件
　　1、已建立较为完善的财务核算制度和财务报销类管理办法。在设立财务共享中心前，中车时代电气总部已制定相关财务管理办法，各单位在总部制度的基础上各自制定本单位管理办法。
　　2、应用成熟的财務核算系统。中车时代电气已于2009年使用SAP软件ERP系统进行财务核算，实现业务数据和财务数据的一体化。 　　（三）中车时代电气财务共享中心设立前基础业务改造
　　中车时代电气设立财务共享中心前，为保证会计政策、会计科目、会计流程、数据标准和信息系统五个方面的统一，首先，重新梳理和发布了财务核算制度和财务报销类管理办法，并在这些制度中明确制度适用范围为全集团，不再允许各单位自行制定相关制度;其次，对拟上共享的业务进行了梳理，明确相关业务对应的会计科目和财务审核标准;再次，通过新开发的财务共享管理系统，固化会计政策、会计科目、会计流程和数据标准。同时，开发财务共享管理系统与周边系统接口，实现财务共享管理系统与ERP系统、与预算系统、与资金支付系统等十余个系统的数据交付。
　　（四）中车时代电气财务共享中心职能定位及选址
　　中车时代电气财务共享中心职能分为五大部分：会计核算政策制定、会计核算业务处理、会计核算质量管理、财务报表管理、财务审计及财务信息对外披露。与传统金字塔型财务共享模式不同的是，中车时代电气基于自身的特点，在财务共享中心保留了会计核算政策制定的指导层、流程规范的控制层和具体业务的执行层，使得会计核算政策更加契合实际，可执行、可落地性更强。
　　中车时代电气境内主要以株洲地区为中心，覆盖中部、西南、西北、东北等地，考虑到人员及办公成本，财务共享中心选址定在株洲市的财务总部。
　　四、中车时代电气财务共享中心的实施效果和对策方案
　　2017年1月，中车时代电气财务共享中心正式成立，财务共享管理系统正式面向首批7家单位全面开放。在财务共享模式下，通过影像系统上传附件，业务领导见影像完成业务环节审批，财務人员见影像进行财务审核，财务审核后付款信息直连支付系统，支付完成后信息回传财务管理共享系统，并在ERP系统生成对应记账凭证。
　　截止2018年年末，中车时代电气已实现所有境内全资分子公司财务共享模式推广工作，同时，以澳洲公司为代表的首家海外公司成功试点财务共享模式，突破了国别、语言、会计法规及政策差异。
　　经过两年的实践，中车时代电气财务共享建设成效显著，初步搭建了会计政策、会计科目、会计流程、数据标准和信息系统“五统一”的标准化体系;共享财务月均处理单据量过万，单据平均审核时长2.5天，且核算人员较共享模式前下降三分之一。
　　中车中车时代电气财务共享中心建设工作虽取得了一定成果，但由于财务共享中心刚刚建立，基于现有条件仍存在一些问题。目前，会计政策、会计科目、会计流程、数据标准和信息系统“五统一”的标准化体系虽已初步搭建，但随着公司业务的开展，仍存在部分标准需进一步细化，财务业务处理标准工作化工作依需长期开展;如何运用信息化手段，提升财务工作效率和业务用户体验，需进一步思考;作为数据中心，如何运用相关财务数据，提示财务核算和公司经营中的风险点，仍然任重道远。
　　基于中车时代电气财务共享中心建设工作前期成果和存在的问题，财务共享中心远期方案为打造“智慧财务”：即在提供务实高效、规范化的服务基础之上，利用自身的专业知识，加强公司财务风险管控。在财务管理实现量的渐近积累后创新飞跃，通过大数据、云计算、人工智能等信息化手段，实现智能财务。
　　按照“智慧财务”的整体目标，拟按照“智能化、数据化、标准化”的整体思路深化财务共享模式。
　　（一）持续推进“智能化”建设
　　精益求精，把精细化的工作要求落到实处。首先，持续开展财务共享管理系统功能优化，更多运用信息化工具将发票查重、发票验证等功能植入系统，减少重复流程和人工工作;其次，拟借助会计电子档案系统加强集团风险管控，降低原始凭证借阅遗失风险;再次，跟进业界机器人流程自动化运用，拟在业务人员处理频繁的销售回款、差旅报销等工作领域运用机器人自动化流程解决方案，实现系统自动智能处理，减少人工工作量。
　　（二）精细打造“大数据”平台
　　随着管理的精细化，财务大数据信息分析工作在公司经营管理决策中的作用越来越重要。远期将依托财务共享管理系统提供的大数据，关注异常信息，深度挖掘数据，出具及时且有价值的管理报告，提供管理决策支持。
　　（三）全面完善“标准化”业务
　　持续完善集团会计核算制度、流程，更新标准化主数据，对应植入财务共享管理系统，通过系统控制，不断提升财务核算标准化水平;加强集团会计核算质量管控，建立会计核算工作质量标准，定期开展财务核算质量达标检查，通过检查过程中发现的风险点持续完善核算标准，使会计核算标准化工作形成完整闭环。
　　参考文献：
　　[1]张瑞君，张永冀.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计，2008 （7）.
　　[2]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2014.
　　[3]陆爱华.浅谈财务共享服务[J].企业管理，2016 （04）.
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