浅析财务与业务融合在国有企业中的应用
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摘 要 长期以来，国有企业的传统财务思维更多是聚焦于基础核算，强调对业务的监督职能，从而限制了财务对企业的价值贡献。业财融合是对传统财务职能的拓展，要求财务多视角，增强业务认识能力，将更多的业务元素融入财务中，形成管理合力，推动国企转型升级发展，提升企业价值创造能力。本文阐述了加强国有企业财务与业务融合的现实意义，从意识、管理体制、信息基础、具体应用、人才素质5个方面，分析了国企业财融合存在的主要问题，并提出相应的对策建议。
关键词 业财融合 国有企业 企业价值
随着经济社会的高速发展，“互联网+”、物联网、云计算等科技应用不断深入。在科技进步和市场需求提升的双重挑战和压力推动下，如何借助政府的主导力，有效利用市场配置，充分发挥国有企业主体能力，在新形势下快速实现企业转型升级发展目标，是企业需要考虑的问题。这就要求企业的财务管理与业务工作有机融合，从而为决策提供有效支撑，提升企业核心竞争能力，实现企业的可持续发展。
一、加强国有企业财务与业务融合的现实意义
所谓“业财融合”，简单地说是指财务与业务活动的有机融合。《管理会计基本指引》内明确提出，单位应用管理会计应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。因此，国有企业实施业财融合的实质就是指国企在现有的各类资源前提下，将财务管理与业务经验结合在一起的现代企业管理模式。它要求业务部门与财务部门通过信息化技术和手段，实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。其现实意义在于：
（一）业财融合是提升财务管理水平的基础
国有企业职能部门分工明确，财务与业务部门之间相互独立，信息沟通并不通畅。财务工作一般以核算和记录为主，未深入了解公司业务流程及动态，不能发挥事前预测、评估和事中监督控制功能。业财融合能够促使财务注重财务指标及企业内部经营状况，同时，企业更多关注外部环境、行业政策、产业趋势、商业模式等业务因素，可以从全局角度促进企业财务管理水平提升。
（二）业财融合是提高企业经济效益的手段
企业财务管理是一种价值管理，是通过对生产经营各个环节的价值分析与管理控制，来实现企业价值最大化目标的管理。通过业财融合，生产经营环节的要素、成本费用、经营风险、市场变化等信息能及时准确地反映到财务部门;财务提炼出有效的数据信息，加以精准分析，为业务决策提供科学依据，高效配置和运用企业既有资源，更好地实现企业的价值目标。
（三）业财融合是增强企业风控能力的保障
伴随企业规模壮大及经营多元化发展，企业面临的各类风险不断变化及增长，因此，企业必须建立科学有效的风险预警和控制机制。财务部门与业务部门要紧密结合，根据企业发展所面临的新环境和新形势，分析评估资金、采购、投资、项目管理等主要流程存在的缺陷和薄弱环节，共同针对生产经营关键风险环节，实施完整有效的控制监督，切实提升企业风险防控水平。
二、国有企业财务与业务融合存在的主要问题
（一）国有企业财务人员主动意识不强
传统的财务部门人员仅关注财务工作，局限于单纯的数字和报表展示，不了解数据背后的业务情况及所反映出的经营问题;对市场变化及企业经营动态缺乏直接的了解，过分强调对业务的基础核算和监督职能;在与业务交互时往往只是说“不”，忽视业务问题的解决和管理需要，限制了财务对企业的价值贡献。
（二）国有企业的管理体制存在弊端
国有企业普遍存在组织不精简，管理层级过多，组织系统效率低的问题。各部门往往从部门利益和职能出发来实施管理，配置资源，而不是从组织的目标角度出发。业务部门注重业务指标的完成，关注资源配置保障及绩效激励是否到位;财务作为价值及风险管理部门，更注重提升效益和降低风险。两者工作目标差异明显，难以平衡。
（三）国企内部信息壁垒现象较为严重
职能部门之间协同性差，相对孤立，自成体系，信息流通不畅，信息数据不准确。一方面，汇集的业务信息数据不完整、不准确，难以进行精准的财务分析，无法有效提供应用;另一方面，缺少通畅的信息传递渠道，财务数据不能追溯到业务数据，难以形成事前预算、事中控制、事后分析的财务管理体系。
（四）国有企业内部控制大多流于形式
一般来说，国企内控机制涉及环节较多，业务流程冗长，实际执行效果较差。而业务部门为完成绩效目标和任务，往往会采取激进的方式，绕开自认为是“价值低且非必要的环节”;而财务部门多处于系统信息运用末端，缺乏对前端数据的审核控制权，存在内控风险隐患。
（五）国有企业缺乏复合型专业人员
国企财务人员会计核算专业能力较强，而业财融合需要的专业理解能力、沟通协调能力和业务管理能力还很缺乏。业务部门人员大多不懂财务，不知道如何表述业务工作所需要的财务分析数据。财务管理与业务工作融合不够，从而造成财务会计信息没有得到有效利用，无法充分发挥财务分析的决策参谋作用。
三、加强国有企业财务与业务融合的对策建议
（一）增强企业业务与财务人员的融合意识
企业应通过加强财务人员的业务认知，以及业务人员的财务意识，实现两者有机融合，使财务为业务做有力支撑，助力业务高效推进，通过业务实效体现财务的价值创造能力，形成良性循環。而聚集业务全要素、全流程的全面预算管理，是提升业财融合的有效抓手。全面预算牵涉公司所有部门，以业务活动为基础，测算企业经营相关的财务指标。预算量化的过程，是将耗费细化到基本业务单元，对日常业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。良好的全面预算管理，将有利于促进业务集约化和财务管理精细化。同时，预算体系与会计核算系统的有机结合，可以及时反映出执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。 （二）优化企业运营管理机制
立足企业战略发展规划及步骤，通过整合内部资源、重塑业务流程，优化岗位设置、强化工作协同、抓好责任落实等措施，构建完善高效、衔接紧密、顺畅有序的业财融合运营机制。以笔者所在的停车运营公司为例，公司采取扁平化管理模式，实施战略分层管控。由本部集中统一财务核算、人力资源管理、物资招投标采购等，构建以计划财务为核心的内控机制。分公司负责各自区域内的日常经营管理;子公司依据合作协议或章程约定，由本部派驻高层管理人员及财务负责人，按控股比例参与经营管理工作。其优势在于：一是机构精简，有利于提升工作效率;二是明确权责，有利于形成管理合力;三是计划控制，有利于组织财务监管;四是渠道集中，有利于降低企业成本;五是流程优化，有利于实现组织目标。
（三）构建企业信息平台
信息化是当今时代发展的大趋势，运用现代高新技术搜集、汇聚、分析、应用好大数据资源，是实现业财融合的有效路径之一。笔者所在的国有专业停车运营公司，统筹城市管理、交通組织、治安防控等需求，自主研发并建成集停车数据采集、汇聚分析、关联应用等多维一体的综合性信息化云平台。它囊括公司所有人、财、物资源，设置了相应的业务流程，所有管理人员经权限分配进行操作，满足不同的应用需求。平台汇集泊位总量、实时状态等基础信息和停车订单信息等动态数据的数字化看板，以图表形式显示实时数据、潮汐变化、停车周转率、车辆明细等信息，实现了财务与业务数据紧密衔接。业务通过系统内有关的信息数据，预判运营中的不利因素，有针对性地完善管理措施;财务则关注关键重点业务环节，分析提炼出决策需要的数据信息，以定期报告方式通过邮件递交决策者。
（四）完善企业内部控制体系
牢牢把握公司管理主线和业务控制要点，紧跟形势的发展，按照发现、分析、解决问题的思路和步骤，以财务管理为核心，及时研究制定相应的制度规范，推动整改落实。首先通过财务报表数据分析展现公司业务收入来源单一，政府依赖性较强，据此提出夯实路内停车管理、拓展路外停车市场、深化科技应用，推动公司多元化发展战略。在路内停车日常管理方面，财务部建模核定每个岗位的基础收费额度，人资据此实施收费员的绩效考核，运营部对收费异常岗位加强督查，实施当年公司停车收入同比增长32%。在路外业务拓展方面，财务人员参与外拓小组工作，前期测算项目收入、成本、盈亏平衡点，组织方案评审，监督把控项目实施过程，对项目落地效益进行后评估，强化财务风控能力。
（五）加强财务队伍建设
企业应完善财务人才选拔、培养、使用、引进机制，突出以工作带动能力，以实践提升水平，注重发挥优秀财务人员的示范引领作用，形成“比学赶帮超”的良好氛围。财务部门可以实施常规的内部轮岗交流，在有利于内部牵制，避免舞弊行为的同时，还可以能保持工作的延续性。同时，统筹公司发展需求及人员的专业及潜力的开发，扩大交流的横向范围，组织财务与业务人员不定期的交流，增强财务人员业务认知能力，提升综合管理能力，树立全局观念、团结协作的意识等，有利于财务及业务人员站在对方的角度考虑问题，着眼于公司整体的发展需要，避免了交流前各自部门的本位主义，提高了工作效能。
（作者单位为合肥城市泊车投资管理有限公司）
参考文献
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[2] 高勇.业财融合在企业应用的现实思考[J].中国管理信息化，2018（11）：68-69.
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