电信企业战略型财务转型路径研究
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摘要：当前，我国的经济正处于飞速发展的阶段，电信运营业也在这一过程中实现了高速的发展，但由于受到当前较为饱和的市场及激烈的竞争压力的影响，电信企业逐渐出现了利润减少、收入滞涨的财务挑战。此外，计算机互联网技术的不断发展及各种网络通讯方式的出现也为电信行业的发展带来了较大的冲击力及外部竞争压力。因此，在内外部竞争压力的双重压迫之下，电信企业实现财务转型以适应新的经济形势成为实现长足发展必不可少的前提。以此为基础，本文探讨了电信企业传统财务管理模式存在的问题及实施战略型财务的必要性与对策，供相关行业参考。
关键词：电信企业;战略型;财务;路径
电信企业在经历了发展的上升期及整个行业运营的高峰期之后，逐渐由于行业竞争压力的增大而出现了利润下滑的发展趋势;同时，随着“互联网+”这一新概念的出现，计算机互联网技术在人们生产生活过程中的使用日益广泛，由此也对电信企业的市场造成了一定的挤占和冲击作用。再加之电信企业本身既在一定程度上具有国有企业特征，又含有一定的非国有及混合所有制的因素，因而行业外人员往往将其视为垄断企业而实际行业内竞争风起云涌。这种复杂的市场环境推动着电信企业的转型升级，财务管理工作的转型成为必然趋势。
一、企业战略型财务转型概述
就企业战略转型来说，指的是企业为了在复杂的市场环境中保障自身的发展优势而对市场发展方向进行预测、并根据预测结果对企业的组织结构、总体战略及经营环境等进行动态性调整以促进企业战略随着市场发展方向发生持续性改变的过程。而企业的战略型财务转型指的则是为了顺应企业战略的转型趋势，而对企业的财务模式等进行调整的重要举措。具体地来说，企业战略型财务转型的实现是以企业总体战略的调整改变为导向的，并以不断优化企业各项财务资源的配置为核心途径、以合理规避企业的各项财务风险为重要保障，以企业利润及价值的优化创造为最终目标。而从实践举措上来说，战略型财务管理模式的调整在实践中表现为战略型财务管理体系的建立及新型财务管理模式的采用。
二、传统财务管理模式存在的局限性
就传统财务管理模式的局限性来说，主要表现在两个突出的方面：一方面，在传统财务管理模式的运用过程中，电信企业的财务管理体系主要由省级财务管理体系及市级财务管理体系组成，且各财务人员的财务处理工作都是分散开展的。在财务管理工作人员相应岗位的设置方面则多按照简单的成本收入、资金制度、税收支出、财务报表及数据分析等具体工作内容进行岗位的安排，不同岗位之间的会计处理人员独立处理业务，缺乏有效沟通和交流，导致财务管理工作的全面高效开展受到制约。再加之在传统财务管理模式之下人员招聘及培训呢体系的不完善，导致会计从业人员在对会计工作开展要求、各项会计从业准则的应用及ERP等新型财务核算系统的操作方面存在水平参差不齐的现象，由此导致电信企业财务管理工作的标准化程度难以得到保障，严重影响财务管理工作的质量。
另一方面，在财务管理目标方面，传统的财务管理模式将电信企业利润的最大化作为企业经营的核心目标，这一核心目标的订立虽然能够有效地促进企业盈利能力的提升并使得企业所开展的财务活动为企业经营效益服务，但同时也更容易使得企业管理者为了追求当前利益的最大化而忽视企业的长期发展动向，这对于当前面临着内外部严重竞争压力的电力企业来说显然是不够适用的。
三、实施战略型财务转型的必要性
首先，电信企业战略型财务转型工作的开展能够有效地满足企业战略转型的需要，这是由于企业的财务管理工作作为企业管理工作的重要组成部分，其随着企业战略的变化做出相应的调整能够有效地实现企业财务资源的优化配置、为企业创造出更好更长远的盈利环境，因而是企业战略转型目标实现的必要前提。其次，电信企业战略型财务转型工作的开展还能够有效地提高企业的价值创造能力，这是由于企业战略型财务转型工作的开展对企业的发展模式、组织结构、人员素质及资源配置水平等提出了更高的要求，并一改传统的将企业利润最大化作为企业经营目标的传统，转而将企业总体价值的最大化作为企业经营管理的核心目标，因而企业战略型财务转型工作的开展能够实现企业价值创造能力的进一步优化，对促进企业的长远发展起到重要作用，其开展是十分必要的。
四、战略型财务转型的具体路径
（一）财务人员角色转型
财务人员作为战略型财务转型工作开展的人力资源基础，其角色的转型是实现财务转型的重要前提之一。总的来说，财务人员角色的转型指的是财务人员从传统的“记账人员”向“风险控制人员”、“企业价值创造能力提升人员”、“企业战略发展支撑人员”的转型。具体地来说又包括思维方式的转变及工作方式的转变两方面的内容。不可忽视的是，财务人员角色的转型虽然摒弃了财务人员“记账人员”的身份，但转型工作的开展却是以此为基础进行的。财务人员应当在做好记账报账等基本工作的前提下，积极利用新的财务管理系统中存在的数据资源优势及新的企业战略带来的全局模式对电信企业业务开展过程中存在的风险进行合理评估、对利润进行科学测算，由此以保障对企业业务过程财务工作的全面把控，实现向“风险控制人员”及“企业价值创造能力提升人员”的新角色的转变。在而此基础上，则应当进一步的积极发挥对企业战略发展的引领作用，对企业战略的转变提供相应的信息基础，推进“企业战略发展支撑人员”新角色的实现。
（二）建立财务共享中心
财务共享中心是企业财务数据的共享中心、企业会计业务的开展中心及财务服务中心，其内部具体组织的建构遵循了企业业务标准流程、企业同类别工作高效合并、企业组织人员分配均衡及企业管理幅度合理设置的重要原则，强调企业管理流程的标准化、管理技能的专业化及服务职能的全面化，对促进企业财务工作及整体业务的发展具有重要意义。因而在电信企业的实际经营过程中，要想实现战略型财务转型，就应当依据企业财务共享中心的各项特征及企业的实际情况、并结合国内先进企业如宝钢集团、华为集团等的财务管理模式，将操作流程能够实现标准化、业务交易频繁化的业务纳入财务共享服务中心当中：如企业的收支服务、费用报销服务、账目总结业务、薪酬发放业务等。并应当按照纳入财务共享中心中所纳入的实际业务进行人员的合理配置，并设组长对业务进行负责。
（三）建立“互联网+支撑”营收管理体系
为了不断地顺应市场的发展变化，改变传统的仅重视资金情况的营收体系。
电信企业需要建立起“互联网+支撑”的营收管理体系。所谓“互联网+支撑”营收管理体系指的就是应当将企业的营收管理工作落实到线上线下两个层面，积极建立以线上支付平台为支撑的，订单为驱动、去现金化、去层级化、减少人工操作、营收责任清晰的全业务场景线上线下端到端的营收管理体系;并通过建立沃账户以对企业的营收资金进行归集统计，将联通支付体系作为资金归集渠道，提高现金稽核自动化程度，提高营收资金全流程的追踪，实现稽核自动化，缩短集团和省份资金回笼周期、降低业务及财务风险，释放基层人員劳动力。最后还应当将宽带建设等基础设施建设完善至中小城市及乡村范围，以扩大“互联网+支撑”营收体系的应用范围。总的来说，电信企业应当以优化营收资金的管理效益为主要目标，进行“互联网+支撑”营收管理体系的建设，充分保障电信业务与营收工作的一致性，实现企业资金流的灵活运转。
五、结语
总而言之，企业战略型财务转型工作的开展不是一蹴而就的，而是一个长期的过程，财务转型是电信企业在新时期的财务转型过程中的初步探索。电信企业应顺应时代的发展做好自身的财务转型工作。
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