浅谈民办高校内控管理制度的建立与完善
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摘 要 民办高校不同于资金来源于政府拨款的公办高校，也不同于以盈利为目的的企业，其经费来源主要依赖于学生的学费。这导致民办高校对财务风险的管控就显得更为重要，所以不能套用企业的内控制度，也不能照搬公办高校的内控制度，亟须建立并完善具有民办高校自身特色的内部控制制度。本文介绍了民办高校内部控制的主要内容与现实意义，分析了现阶段在实践中存在的主要问题，并结合民办高校的实际情况提出完善内部管理制度的具体建议。
关键词 民办高校 内控制度 财务管理
一、民办高校内部控制度概述
（一）民办高校内部控制制度的主要内容
民办高校内部控制制度主要包括：确定学校的内控管理目标、完善内控管理制度、明确职责分工与岗位设置、加强风险防范机制、加强预算管理、加强审批权限与控制程序、完善信息沟通和加强内部监督。因此，民办高校的内控制度建设应紧密联系本单位实际情况，做到将全面性、重要性、适应性、有效性相结合的原则，加强内部控制管理，做到防患于未然，以实现保障资产完整和安全的目标。
（二）民办高校加强内控制度建设的现实意义
1.内控管理制度的建设是民办高校内控管理的有力依据。民办高校的内控管理工作有许多流程和环节，还有业务关键点。这些流程和环节怎么规定，关键点怎么控制，怎么使内控管理工作有据可依，这就要求民办高校要建立起内控管理制度并不断加以完善。
2.加强内控制度建设是民办高校健康发展的必要保障。民办高校有限的资产是学校生存和发展的根本，只有完善的内控制度建设才能对高校的资金及资产安全起到保护作用，只有内部监督的有效实施才能防止资产的流失。民办高校面临的外部风险和内部风险也很多，外部风险包括政策风险、招生风险、意外风险等，内部风险包括决策风险、管理风险等，这些风险都是民办高校发展的绊脚石。只有完善的内控制度建设能够做到及时发现风险、防范风险，将风险控制在一定范围内。所以，民办高校要实现健康有序的发展，离不开内控制度的建设和完善。
3.加强内控制度建设有利于民办高校提高自身管理水平。民办高校因资金、资源、监督、制度等局限性，机构设置和整体管理水平相对不高。民办高校在不断加强及完善内控制度建设的过程中，应构建和完善民办高校的决策机制、执行机制、监督机制，建立起各部门畅通的沟通模式，提高教职工的业务水平，进而提高整体的经营管理水平。
二、民办高校内控制度实施中存在的主要问题
（一）民办高校内控管理意识薄弱
很多民办高校董事会和高校领导并未意识到内控的重要性，觉得资金管理、资产管理、风险管控、监督管控都是财务的事情。这导致各部门沟通不及时，信息反馈滞后，内控工作很难甚至无法开展，影响高校的持续稳定发展。
（二）民辦高校制度建设落后
很多民办高校内控制度不完善，有的高校甚至仍然沿用十几年前的制度，落后的制度跟不上管理发展的需要。有的高校虽然建立了内控制度，但并未联系自身实际情况，导致执行过程中制度无法实施，形同虚设。政府对民办高校出台的配套制度不足，监督宽松，没有专门针对民办高校内部控制的专门法规。民办高校只能依据《中华人民共和国民办教育促进法》，同时参照公办高校内控有关规定。这样导致民办高校在内控制度建设中出现目标不明确的情况，实际工作也无法有效展开。
（三）民办高校的信息基础建设薄弱
大多民办高校各部门有各自使用的信息管理软件，但没有实现信息共享，形成信息孤岛。比如教务处有学生学籍管理软件，财务处有学生收费软件和财务软件，学生处有学生管理软件，各种软件不是一个开发公司开发的，导致资源无法共享，形成信息壁垒，造成信息误差。但是，如果整体更换同一软件公司开发的模块，则代价会很高，民办高校的财力承受也存在困难。
（四）民办高校控制方法相对薄弱
首先，许多民办高校因人员和经费有限，岗位设置不合理，有些不相容岗位没有做到相分离。一些重要的内部授权制度不明朗，特别是重大决策，没有相应的流程制度，经常是领导说了算，风险比较大。其次，学校的预算管理较随意，基本上未执行预算考评机制。民办高校的经费基本都来源于学费收入，在生源紧张的情况下，为求生存，有限的预算资金优先保障招生经费，教学业务无法完全得到保障。最后，民办高校资产管理较薄弱，没有设置专门的资产管理部门，导致许多资产重复添置，资产使用率低下。比如复印机，因为没有统筹管理的部门，导致有的部门闲置，有的部门还在申请添购，造成资源的极大浪费。资产的定期清查流于形式，造成大量的账实不符。在资产处置上没有明确的相关制度和审核流程，容易造成资产流失。
（五）内部审计基本虚设
内部审计对民办高校内控制度的健全和有效实施起着关键的作用。目前，大多民办高校没有设置内审部门，有的高校虽然设了内审部门，但没有赋予其独立监督和评价的定位，往往是归属于校领导管理，内审工作人员无法独立地开展审查和评价工作。长此以往，民办高校的内审形同虚设，导致内控的各项措施和制度也无法有效实施。
（六）专业人才素质相对不高
民办高校受制于待遇、事业发展等原因，教职工大多为从公办高校退休的老教师和刚毕业的大学生，缺少中青年骨干人员。“老带青”的人员组合相对公办高校，其整体素质需要提高。
三、民办高校内控制度优化的对策
（一）增强全员内控意识
首先，提高董事会及学校领导层对内控的认识，可邀请其共同参加有关内控建设的相关会议，使其认识到内控的重要性，转变观念，在内控建设中起到带头作用，从而带动全体员工的积极性。其次，应该设立独立的内控部门，并且保持其独立性，这样能正确引导各部门建立和完善规章制度。若条件有限，无法单独设立内控部门的，可由财务处牵头，学校领导任组长，建立财务、人事、教务、学工、网络中心、保卫等各部门共同参与的沟通畅通的内控制度建设体制。 （二）完善民办高校制度建设
政府应尽快出台民办高校的内控管理制度。而民办高校应该积极借鉴公办高校和企业的内控制度，多学习、多请教，结合学校自身特点，不断完善和改进，设置适合自己学校的内控制度。在内控制度建设中，应从全校角度出发，考虑整体性和系统性，明确各部门各岗位的工作内容和职责，明确工作流程，明确重要控制点，明确执行情况监督岗，健全监督、考核、评价机制，形成相互制约、相互监督的内控体系。
首先，民办高校在设置岗位职责时应当充分考虑岗位之间相互监督、相互制约。因经费有限，人员配备无法完全到位的，可考虑短期使用替代措施;同时采用定期盘点、不定期抽查的方式检查，岗位工作人员也要经常轮换，防止舞弊行为的发生。
其次，民办高校可将各项业务区分为常规事项和特别事项，针对常规事项需明确岗位的权限范围、审批程序、相关责任。常规授权要以文件的形式明确下来，各部门依照文件执行。特别事项是指不经常发生的、特殊情况下才有的业务，此类事项一般金额较大，针对此类事项，可通过校长办公会等进行集体讨论，实行集体决策和联签制度。
再次，民办高校要建立全面预算制度，将高校的收入、支出等各项经济业务都纳入预算体系。支出预算可划分为日常预算、固定资产预算、项目预算，优先保障日常预算;在编制预算时可建立专门的预算部门，也可以由财务处牵头。高校还应加强各部门间的沟通，预算一旦做出，应具有权威性，不可随意调整。预算执行与控制，可借助信息系统，将审批流程和审批权限嵌入系统，这样有助于各部门有序地执行预算。民办高校应加强对预算执行情况的评价与考核，将预算执行情况与部门年终考核联系在一起，坚持公开、公平、公正的考核原则，做到有奖有罚，奖罚分明。
最后，民办高校可设置资产管理部门归口管理。因资源有限，可在某一部门设置专门岗位，配置有资产管理经验的工作人员，确定职责权限，参与资产从购置、编号、清查、处置的全程管理。建立资产日常管理的相关制度，明确资产从添购到使用再到处置的流程，统筹管理，避免资源浪费。固定资产的仪器设备可借助二维码识别并使用，及时掌握资产的使用效率，这样使用部门会谨慎考虑资产添购的必要性，杜绝资源浪费。严格执行资产清查制度，每年至少全面清查一次，做到账实相符。
（三）建立畅通的信息沟通基础
信息沟通分为外部和内部，对外信息可通过学校的官网和微信公众号对外传播，统一对外宣传的单位。内部的信息沟通可聘请专业信息建设单位，建立ERP系统，将报告、办公、学籍管理、预算、人事管理、资产管理等模块整合，考虑原本各部门软件的使用延展性和成本原因。有的模块可不用建立数据库，只是与原本数据库进行对接;ERP系统从原有系统提取数据，起到数据整理复核的作用。如学籍管理，可将教务、财务、学工的学生信息提取，通过比对校验，有误差的提醒相关部门;相关部门通过与实际情况核对，对于有误信息部门进行修改，这样提高信息传递的效率，避免了重复工作。信息的有效传递也在于操作人员的熟练度，高校可定期组织培训，充分利用信息平台，将上传下达的工作嵌入平台。同时，高校可利用钉钉软件协同传递信息，确保信息在单位内外部之间有效沟通，为内控的高效实施发挥作用。
（四）民办高校应当建立完善的内部监督机制
民办高校应该设置独立的内审部门或岗位，保证其独立性，赋予其监督检查的权限，直接向董事会报告。可采用定期和不定期结合的方式对内控的设计和执行情况进行检查，检查内控设计中每项制度是否立足于全校的整体框架，是否更有利于部门间的协作和资源共享。内控执行情况检查可重点关注大额资金使用情况、预算执行情况、固定资产管理情况、收入完成情况、基建工程、专项工程等。同时要结合学校发展战略、长期和短期目標，分析和发现学校的风险，重点监督高风险部门。
（五）提高队伍整体素养
首先，健全激励机制，可倾向性地提高青年教职工的待遇，提升其在学校的地位，使其有归属感和责任感。其次，制订完善的培训计划，定期不定期地举办或参加外界的相关内控培训，提升教职工的整体内控意识。最后，明确岗位责任，加入评价机制，将内控的执行情况加入年终的个人考核中。
（作者单位为昆山登云科技职业学院）
参考文献
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