公立高职院校行政人员绩效考核策略研究

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　　摘要：公立高职院校对行政人员的绩效考核存在着诸多问题，制约了行政人员工作效率的提升，其原因主要在于考核方案调整和实施过程中基层群众参与不足，考核方案落实不足，考核工作规范不足，考核方式创新不足。因此，应当建立开放公开的方案调整机制、全面系统的考核内容体系、规范可行的考核规则体系和持续常态的绩效沟通机制。
　　关键词：会立高职院校;行政人员;绩效考核;策略
　　中图分类号：G647 文献标识码：A
　　当前，公立高职院校对行政人员的绩效考核存在不合理的情况，使得部分公立高职院校的行政岗位却处于“没人愿意干”的尴尬境地，影响了高职院校现代治理体系与治理能力的建设。有必要对公立高职院校行政人员的绩效考核策略进一步研究。
　　1 行政人员绩效考核存在的问题
　　1.1 问题多，满意少
　　公立高职院校行政人员绩效考核的标准，使考核小组成员感到考核细则可行性不高、出台较晚。公立高职院校行政人员绩效考核的结果，仍然使一些被考核人员不满意，比如扣分依据不合理、测评结果有偏差。领导也认为考核结果未能完全达到考核目的。
　　1.2 扣分多，奖分少
　　这是绩效考核中的主要问题，也是各方反应比较集中的问题。该问题也带来了一系列的“副作用”。如，被考核人意识到在“多扣分”机制下，多做多错、少做少错、不做不错，导致部分人以“善于推脱”为能力，以“不善担当”为荣耀，最终导致行政岗位无人可用。
　　1.3 年底多，平时少
　　绩效考核多是集中在年底开展，也就是对工作结果考核多，对工作过程考核少。既把矛盾集中于年底，也不利于被考核人在过程中及时调整工作以提高工作绩效。
　　1.4 平衡多，差异少
　　根据理论和企业的实践经验，强制分布是绩效考核的基本原则，但是在公立高职院校却难以实现。在公立高职院校的绩效考核实践中，学院将个人绩效考核的权限下放给部门负责人。但是行政部门普遍规模小，多则10余人、少则2人，一等绩效比例较低。而且由于高职学院一贯缺少高绩效文化，平时的绩效考核不足，部门负责人为了“考虑大家的感受”“维护团结的氛围”，对一等绩效的确定一般会选择“轮流坐庄”的策略。
　　1.5 分工多，合作少
　　公立高职院校目前的绩效考核方案基本是对各项工作的直接责任部门和人员进行考核，而未对相关配合部门和人员进行考核。这客观上强调了分工，却未引导合作，不利于明确工作责任和提高工作效率。
　　1.6 修改多，稳定少
　　绩效考核的根本意义在于指导工作方向，引导人员等资源投入，但由于目前公立高职院校绩效考核方案的较大修改偏多，而且每次修改后的颁布时间都临近年底考核。因此，公立高职院校的绩效考核方案指导性降低。
　　2 行政人员绩效考核问题的原因分析
　　2.1 基层群众参与不足
　　尽管通过个别沟通和职代会等形式征求了群众意见，但是在公立高职院校考核方案的制定与实施过程中，基层的参与仍然不足。考核方案没有充分征求基层员工的意见，因而没有有效解决群众反映比较集中的“多做多错”“奖分少”的问题。考核方案通过职代会后，没有对方案进行较好的宣导，因此有些群众甚至中层干部对重要的考核方式和流程不够了解，并导致对考核结果的误解或不理解。考核过程对基层的透明度不够，也是群众不满意的重要原因。
　　2.2 考核方案落实不足
　　公立高职院校行政人员的绩效考核方案普遍存在落实不力的问题。一方面是行政人员的工作过于抽象，工作成果的量化难度较大，导致考核方案中存在一些条款无法执行的情况;另一方面，行政人员的工作范围难以准确界定，存在较多的“领导交办的其他事项”。同时，有些院校考核方案公布较晚，而考核的又是行政人员全年的工作，这就导致在实际考核过程中，为了完成考核工作，考核组不得不对一些条款“暂不考核”。
　　2.3 考核工作规范不足
　　在部分公立高职院校中依然存在较强的行政思维，领导意志在考核过程中仍然发挥了较大作用。尽管领导的作用有利于稳步推进考核工作，但是却使得考核规则和考核方案客观上未能得到规范的实施，制约了考核工作质量的进一步提升。
　　2.4 考核方式创新不足
　　在考核方案的制定和修订过程中，公立高職院校一般公开展较为广泛的调研活动，汲取相关的经验教训。但是，这却容易导致各校的考核方案趋同，考核方案的修订也难以在原有基础上取得实质性进展。这些都使得被考核人的回应策略在多种考核模式下适用，制约了考核工作指挥棒作用的发挥。
　　3 公立高职院校行政人员绩效考核策略的创新
　　3.1 建立开放公开的方案调整机制
　　绩效考核方案的稳定是相对的，动态调整是常态。动态调整要取得实效并得到各级领导、职工的认可，建立开放公开的绩效考核方案调整机制，保障职工的充分参与是关键。一要建立全校性的绩效考核委员会。该委员会由校级领导、具体考核经办部门和基层职工代表组成，且基层职工代表要有教学、教辅和行政人员参与，确保行政人员充分参与到绩效考核方案修订和考核方案实施的全过程。二要以工作简报的形式及时向全校公开绩效考核方案调整的意图和方向，确保方案调整全过程处于包括行政人员在内的全校职工的监督之下。
　　3.2 建立全面系统的考核内容体系
　　为完整反映行政人员的工作实绩，应当建立全面系统的考核内容体系。一要考核行政人员日常工作量，这主要反映在行政人员的工作责任上。二要考核行政人员的工作效益，即从质的角度来反映行政人员的工作情况。这应当是考核的重点所在。三要考核“上下左右”对行政人员工作的满意度。由于此项多受到“人情”等主观因素的影响，因此该项的考核权重不应过大。在绩效考核实践中，运用德尔菲法确定各考核项目的权重：工作责任20%，工作效益70%，工作满意度10%。 　　3.3 建立规范可行的考核规则体系
　　总结实践经验，并征求专家意见，以下考核规则有较强的可行性。
　　3.3.1 对工作责任的考核
　　职务越高，责任越大;负责的工作越多，责任越大。为推动解决“不愿做领导”“不愿负责任”“做多错多”的问题，根据职务高低和负责工作的多少为工作责任赋分。负责工作越多，赋分越高;反之则越低。
　　3.3.2 对工作效益的考核
　　工作效益得分在平时考核时不设上限，年终考评时以最高得分为基准，按70分的满分折算。该部分的目的在于鼓励行政人员承担更多工作，更高效地开展工作，并更积极地配合同事开展工作。
　　工作效益考核按“周统计、月公示”的方式开展，将考核工作分解到平时，既避免矛盾集中，也有利于减少领导意志对考核结果的影响。部门负责人每月公布部门月度工作安排，并明确各项工作的负责人和拟定配合人。部门成员每周分别填写，并每月定期报送个人月度工作完成情况。部门负责人对各位同志的月度工作完成情况进行评价，给出个人工作效益得分。个人月度工作效益得分公示无异议后，汇总到个人工作年度绩效考核中。
　　个人全年的工作效益得分为各月工作效益得分的平均数。各月工作效益得分为个人本月完成的各项工作的工作效益得分之和。跨月完成从工作在完成的月份统计工作效益得分。各项工作的工作效益得分=该项工作的工作效益基本分*（部门负责人评分/100）。各类工作效益基本分运用德尔菲法得出，并由部门会议讨论通过的。部门负责人根据各项工作完成情况，如工作时效、实际效果等对各项工作进行评价。该算法既考虑工作难度和工作量，也考虑工作实效。
　　为鼓励团队合作，各项工作配合人为该项工作负责人在本项工作中工作效益得分的1/2。配合人为工作中实际提供了配合的个人。
　　3.3.3 工作满意度测评
　　工作满意度测评由部门全体成员在部门会议上进行互评，测评等级包括非常满意、比较满意、满意、不满意和非常不满意5个等级。个人工作绩效满意度测评得分为个人互评总得分的平均分。在互评中，每位同志选择的“非常满意”个数不得超过部门总人数的15%，选择的“比较满意”个数不得超过部门总人数的30%。在部门总体的绩效评价中无法完全实现考核等级的强制分布，那么在工作满意度测评中对最高等级和次高等级名额进行限制，即可在一定程度上体现差异也可避免矛盾。
　　4 建立持续常态的绩效沟通机制
　　在绩效管理中，持续的绩效沟通、进行建设性的绩效对话才是关键。绩效沟通的前提是在年初制定领导和下属双方认同的年度绩效计划。在绩效计划执行的过程中，双方还要开展绩效沟通。一方面，要坚持“以谈发展为主，不以找责任为目的”的原则;另一方面，绩效沟通应当是实时进行的，领导和下属要保持常态化的互动。绩效沟通可以在部门领导与行政人员沟通个人月度工作完成情况时开展。总的就是要根据常规绩效考核情况，领导通过绩效沟通，帮助下属达成绩效目标，以充分发挥绩效考核的指挥棒作用。
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　　[5]袁雷.协同管理视角下高职院校教师绩效考核的实践与探索——基于平衡记分卡理论的分析[J].中国职业技术教育，2018（15）：16-20.
　　作者简介：刘广富（1988-），男，汉族，籍贯：湖南长沙，学历：硕士，职称：助教，研究方向：人力资源管理、会共管理。
　　王曦（1990—），女，汉族，籍贯：湖南长沙，学历：硕士，职称：讲师，研究方向：秘书理论与实务、公共管理。
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