市州公立医院人力资源管理内部控制现状及策略

来源:用户上传      作者:

　　摘要：作为市州三级甲等综合性公立医院，要实现发展战略，打造成湘南区域医疗中心，同时面对新医改带来的挑战与机会，让“一体四轮”战略蓝图得以实现。本文通过阐述医院在人力资源管理现状，并锐意创新和规范管理开辟了一条适合医院发展的道路，为今后相关研究提供参考依据。
　　关键词：公立医院;人力资源;内部控制;管理现状
　　中图分类号：R197.32 文献标识码：A
　　随着近几年我国新医改政策的不断深入与全面落实，医疗竞争的全球化和市场化，加上“互联网+”的快速发展，医院面临着前所未有的竞争与挑战，为了提高医院综合竞争力，提高管理效能是行之有效的举措，而人力资源管理是医院管理的核心。作为市州已有百年历史的三级甲等综合性医院，医院分中心医院、南院、北院、西院和东院（筹建中），在职员工近4000人，实行“一体四轮”集团化发展模式，医疗区采用同质化管理和差异化发展思路，对于集团化经营的医院，医疗区分散不集中，既要通力合作，又要权利制衡，人力资源管理部门的地位和价值创造不容小觑，医院深知核心竞争力的建立离不开人才和技术，如何引进人才、培养人才、开发员工和激励员工为实现战略目标而努力，医院在管理方面一直敢于创新摸索，锐意改革，非常重视人才建设、学科建设和精细化管理，把人力资源管理作为医院管理的重中之重，并形成了适合医院发展的管理体系，取得了一定的管理效果并积累了管理经验。
　　1公立医院人力资源管理内部控制的意义
　　人力资源管理是组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工、调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动总和[1]，其基本职能主要包括人力资源规划、员工招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工职业生涯规划管理和员工关系管理等七大模块。人力资源管理是现代管理学重要组成部分，也是医院管理学不可或缺的组成部分，其对促进组织整体绩效和组织整体战略目标的实现起着重要作用，而人力资源管理内部控制可以规范人力资源管理，强化管理危机意识和风险控制，有效发挥人力资源管理职能来实现医院绩效和经营战略目标。医院借用内部控制手段来分析人力资源管理现状和存在问题，运用战略性人力资源管理理论来规范管理和提高管理效能，防止人力资源管理职能在执行过程中发生偏差。
　　2当前公立医院人力资源管理内部控制现状
　　2.1人力资源管理意识薄弱
　　大多数公立医院没有意识到人力资源管理的重要性：一是人力资源管理的概念来源于企業管理，绝大多数人力资源管理研究也只是在企业单位，还没有专门的医院人力资源管理研究，人力资源管理仅仅是医院管理学的一个小小的组成部分;二是公立医院给人的印象就是救死扶伤，只要把病看好了，其他可以不计较，重视技术忽视管理，导致对人力资源管理片面的错误的认识，不能很好地将人力资源管理与医院战略发展结合起来。甚至认为人力资源管理就是人力资源部门的事，其他管理部门支持和配合度不强，造成制定的各种人力资源管理制度和政策无法很好地执行落地，执行难度大，有的职工还产生抵触情绪。
　　2.2人力资源管理人员与岗位不匹配
　　人力资源管理者及人力资源管理部门在整个人力资源管理活动中占有非常重要的地位，他们不仅是人力资源管理职能和活动实现的载体，而且还直接决定了人力资源管理作用的发挥，某种程度上甚至还影响到人力资源管理在整个企业中的地位[2]。现实是公立医院人力资源管理部门人员并不是人力资源专业，绝大部分都是技术专业出身，没有接受过系统的教育和培训，不具备专业知识，影响了人力资源管理作用的发挥。同时人力资源管理者的工作方式通常是坐在办公室，没有深入一线部门提供服务，对行业不了解，还是传统的人事管理模式，忽视了人力资源管理内部各项职能之间的互相影响，扮演的角色停留在日常操作层，与现代的人力资源管理者和管理部门相匹配的战略伙伴、管理专家、员工激励者和变革推动者角色相差甚远，缺乏长远性、前瞻性、系统性，没有发挥战略和管理工作，不能充分发挥人力资源管理工作对医院战略的支持与推动作用。
　　2.3培训与开发作用没有充分发挥
　　培训与开发是人力资源管理的一项增值活动，旨在组织通过培训与开发使员工具备现在或将来工作岗位所需的知识、技能以及工作态度的改变，从而提升员工现有或将来职位的工作业绩而达到实现组织整体绩效的提升。但是大部分公立医院在实施的过程中没有综合考虑其必须服务企业战略和经营规范、目标、差异化、效益等原则，往往会出现医院培训与开发体系没有建立或者不健全，整个培训与开发零散不系统，只重视技术与知识的培训而忽视工作态度、文化的培训，培训目标不明确，培训效果不明显，没有根据医院需求设计培训方案，培训后评估与考核跟不上，员工不能感受通过培训提高了个人绩效等等，同时医院具有其复杂性和特殊性，专业性很强，同一级别医生，因专业不同，培训与开要求就不同。如果培训与开发工作没有做好，就会降低员工的工作积极性，不能增强医院的竞争优势，也会降低员工的满意度，最终降低医院的整体绩效。
　　2.4忽视绩效管理的意义与作用
　　绩效管理是医院人力资源管理的核心，是医院管理的一个重要抓手，通过对员工的绩效考核管理，来发现员工存在的问题和不足，并进行控制解决，从而保证员工的工作行为与医院战略目标保持一致，最终实现医院绩效达到战略目标。有些公立医院在绩效管理中，由于管理人员能力和认识的不足，绩效管理体系不完善，只把中层以上干部纳入绩效考核，没有对普通员工进行考核，仅仅是根据粗放的薪酬制度进行发放固定的绩效，管理普通员工干好干坏一个样，干多干少一个样，没有激励作用。在制定关键绩效指标时很大程度上由被考核部门确定，绩效指标与医院战略不匹配，指标不具体不明确，甚至没有变动性，用年度指标代替月度指标，绩效标准难度偏低，造成每个月每个部门都超过100分，绩效管理的激励效果大大降低。 　　3加强医院人力资源内部控制策略
　　3.1建立内部控制体系，规范内部管理
　　内部控制作为一项重要的管理手段，医院尝试应用到人力资源管理领域，重视对人力资源的管理，将战略性人力资源管理理念导入医院战略发展中，从人力资源管理规划、人员招聘、绩效考评、员工培训与开发、薪酬福利和人才建设稳定六个方面进行规范管理，明确具体的指标任务，通过完善内部监督与评价机制，对人力资源进行有效规划和配置，减少人力资源的浪费，规范完善员工培训与开发工作，提升人力资源管理者的素质，使人力资源管理战略与组织战略相匹配。同时建立并试行医院工作评价体系，结合医院实际，组织机构实行大部制，分八个片区八个系统进行评价与考核，其中人力资源涉及绩效考核管理、人才工程建设、职称制度改革和考勤管理，进一步规范医院内部管理，加强医院内部控制，提高医院管理效能，促进医院高质量发展。
　　3.2完善医学人才梯队体系，加强人才管理
　　医院是一个知识密集型的组织，医学人才是医院优质的人力资源，掌握着医院的核心技术，医院的发展靠学科技术，人才是促进学科发展的基石。医院一直很重视人才建设，配套的待遇和福利也是可观的，一方面争取优惠政策，加强对高端优秀人才的引进，另一方面加强内部人才培养，将人才培养工程纳入医院重点工作，力争在5年内，培养5名省级以上首席专家、30名省内知名专家、100名市級以上学科带头人、200名亚专科带头人、300名学科骨干，形成从学科骨干亚专科带头人 学科带头人知名专家首席专家较为完整的医学人才培养链。同时鼓励并输送各专业人才到国际各个大学、实验室、医院进行深造交流，医院给予相应的待遇，解决基本保障。
　　3.3重视绩效管理，改善员工和医院绩效
　　为实现医院战略目标，医院将绩效管理作为医院管理的一个重要工具，从战略角度来剖析过去绩效管理存在的问题，利用5年的时间摸索建立比较完善的适合医院的绩效管理体系，考核的对象涉及集团院长、医疗区执行院长、职能部门负责人、科主任和护士长层面，不同的对象从不同的维度和指标来做绩效计划，确保绩效指标的明确性、适度性、可操作性。在实施绩效考核过程中会考虑上级、下级、同级等主体意见，由开始的月度调整为按季度，到最后月度和季度相结合地灵活运用比较法、量表法和描述法进行客观评价，对中层干部、护士长进行ABCD等级排序，不同等级与年度绩效系数挂钩和年度评先评优挂钩。及时进行绩效反馈与考核运用。通过对员工的绩效管理，改善员工的工作绩效，保证员工工作活动与医院目标保持一致，提高了员工的满意度，最终达成医院整体绩效。
　　3.4弘扬医院文化，提高员工归属感
　　医院非常重视文化建设，以文化为抓手，通过抓好医院文化的传承、创新和弘扬来凝聚人心、激励导向和树立医院形象，在医院建院110周年之际，把医院文化建设作为主题年开展一系列文化活动，确立了“惠爱文化”“家文化”“励志文化”为主体的医院文化体系，建设了院史馆，出版了《文化手册》，提炼了“惠爱、敬业、求实、争先”的“一医精神”，并把医院最能体现组织所尊崇的核心价值观念的人物和事迹作为医院典型模范进行引导与宣传，以正面激励来促进医院文化的传承，造就高度的内聚力和忠诚感。每年不定期举办医院人文课堂，对医院不同层次的医护人员和管理人员进行文化教育与培训，改善了学员的工作态度和职业修养，所有学员结合日常如何治病救人或暖心服务分享学习心得，更加深刻理解和认同医院文化的内涵和意义。医院也重视员工关系管理，关注关爱员工的身心健康和个人成长，实现员工和医院共同发展，为制定并落实职工困难救助与慰问，加强职工人文关怀，落实职工及其家属健康管理、改进女职工生育慰问、加强对职工住院的关怀、规范职工子女学业奖励，对于高风险科室设立风险基金每年进行职业安全辐射监管，建立健康档案，推行“五化”医院，营造良好的工作环境，每个传统节日组织一系列活动等等，医院为员工营造了安全、健康、舒心的工作环境，为员工和家属提供了充足援助渠道，保障了员工的工作安全，提高了员工的幸福感和归属感。
　　4结束语
　　人力资源管理服务于医院战略目标发展，贯穿于医院所有的管理活动和医疗活动，就像人体的血液滋养着每个组织和器官，其基本职能之间又互相联系、互相影响、共同构成了一个有机的系统，公立医院如何根据自身的战略思路、组织文化背景、工作环境、人员素质结构等充分发挥人力资源管理作用，是一个永远不会结题的课题。人力资源管理内部控制就是规范人力资源管理，减少人力资源浪费，有效发挥效能，激发员工积极性和战斗力，促进医院可持续健康发展。
　　参考文献：
　　[1]董克用主编.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2015.
　　[2]丁才銮.新时期医院人力资源管理创新研究[J].中国集体经济，2018（32）：125-126.
　　[3]尹宁.医院人力资源管理的现状与对策[J].企业改革与管理，2018（5）：76-78.
　　[4]张卫红.浅谈公立医院人力资源管理理念与实践创新田.中国管理信息化，2018，21（23）：99-100.
　　基金项目：南华大学医院管理研究所校级课题。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15063805.htm