企业全面预算管理的困境及对策探讨

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　　摘 要 企业全面预算管理是企业战略落地的工具，通过全面预算管理能实现企业资源优化配置，并指导经营活动的改善和调整，以此促进企业管理水平提升，最终实现战略发展目标。随着我国市场经济的逐步发展，面对当前复杂的内外部环境，越来越多的企业开始实施全面预算管理，提升企业内部管理效率，增强企业竞争力，以应对市场竞争带来的挑战，保障企业战略目标的实现。全面预算管理是一个系统性工具，涉及企业各项经济活动的事前、事中和事后，包含预算编制、预算审核、预算执行和监控、预算调整、预算考核等方面。从实践结果来看，因对全面预算管理的认识和重视程度不够，预算方法不当等原因，目前很多企业在实施过程当中，还存在各种各样的问题，从而制约预算功能的有效发挥。本文将从全面预算管理的意义出发，总结预算基础环境、预算编制、预算执行和调整、预算考核等环节存在的主要问题，并逐一提出对策，同时建议企业实施预算复盘，不断总结经验，为企业充分利用好预算管理工具、高效实现管理目标提供参考。
　　关键词 全面预算管理 问题 对策
　　一、全面预算管理的意义
　　财政部2017年印发的《管理会计应用指引第200号——预算管理》中提出“预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动”，可见预算为企业实现目标的一种有效工具。概括来说，全面预算管理的意义主要有以下几点。
　　（一）全面预算管理是战略落地工具
　　战略是一个企业对内外部形势进行分析后，做出的企业发展目标及其策略的选择，具有全局性、长远性、系统性、风险性等特点。通常情况下，企业会制定3～5年甚至更长期的发展战略。战略制定后，需要有一套系统、完整的体系确保实施落地，而全面预算管理正是起到了这个作用。全面预算管理是将长期目标和短期目标相结合、企业目标和具体业务相结合、目标控制和考核相结合的有效工具。
　　（二）全面预算管理有助于优化企业资源配置
　　全面预算管理具有系统性和平衡性，会从企业战略目标出发，制定短期发展目标，并分解制定具体的业务规划，科学合理的匹配人、财、物资源，为目标实现提供保障。
　　（三）全面预算管理是管理指南针和助推器
　　预算是企业为实现目标制定的合理规划。因此，预算执行过程中，可以有效监控到偏离企业目标的情况，及时进行干预管理。同时，预算目标通常具有一定的挑战性，可以促进企业不断提升。
　　二、企业全面预算管理面临的困境
　　认识到全面预算管理的价值，到全面发挥其作用，还存在相当一段距离。从预算启动、预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节看，均存在一些普遍问题。
　　（一）预算基础环境方面存在的困境
　　预算基础环境包含战略基础、管理层重视程度、组织架构等要素，决定了预算管理是否能有效开展。
　　1.无战略规划，或预算和战略脱节，存在短期行为
　　实践中，很多企业往往没有清晰的战略规划，直接制定短期预算，缺乏长远性，导致企业在执行中无法做出最优选择，甚至丧失良好的发展机会。另一种情况是，战略目标清晰，但是预算制定和预算“两张皮”，也是预算管理的大忌。总之，没有从战略目标出发的预算，很难保障企业长期目标的实现。
　　2.管理层重视不够，预算沦为形式
　　预算管理一直强调全員参与，其实最主要且最基本的是管理层的参与。管理层的重视程度，往往直接决定了预算成败。因为管理层对企业战略的认识相对清晰，具备足够的业务判断能力，同时也掌握各项资源，能协调各业务部门，高效推动工作开展。如果没有管理层的重视，推动预算管理就是空谈，预算最终只能沦为形式，耗费了大量精力去做，却很难支撑管理需要，名存实亡。
　　3.组织架构不健全
　　企业全面预算管理组织体系完善与否，是企业全面预算管理有效实施的关键因素。不少企业中，整个预算都由财务部门来组织完成，其他部门被动参与，预算制定后，也是财务部门分解和制定考核指标，效果难以达到预期。一方面，全面预算管理需要全公司各部门参与，需要强有力的组织协调，而财务部门在行政架构上一般为平行部门，很难有力推动。另一方面，全面预算管理的核心是业务管理，背后是公司各业务的管理思路、安排，单纯靠财务人员很难有足够的专业能力来评判业务预算制定的合理性。
　　（二）预算编制方面存在的问题
　　预算编制是全面预算管理的起点，通常存在的问题也最多，常见问题如下：
　　1.缺乏科学的业务规划和管理思路，为算数而算数
　　不少企业编制预算时，以为就是提供预算数据。预算汇报时，给决策者展现的都是一些财务数据，汇报完后，决策者很难评判其合理性，因为看到的都是数据结果，而不清楚背后的管理思路、逻辑和风险保障措施，即使拍板，也是拍脑袋。比如营销预算，没有对市场、产品、客户及自身能力的系统分析，很难得出合理的预算数据。数据只是管理规划的呈现形式，不同的管理思路，得出的结果也会完全不同。所以，没有科学的业务规划和清晰的管理思路，预算数据就只能停留在数据层面，无法起到指导管理的作用。
　　2.预算原则未事前明确，编制效率低下
　　预算编制过程中，经常出现大家对预算原则不清晰，导致预算松弛或多轮博弈，影响预算编制效率。如费用预算，哪些费用由哪些责任部门统筹管理、管控原则是什么，如果未在事前进行明确，基层员工编制预算时没有参考依据，各自只能依据经验判断或个人理解行事，审核起来反复沟通调整，效率较低。
　　3.预算编制方法选择不当，导致数据缺乏合理性
　　预算编制方法多种多样，不同方法均有其适用条件，不能一概而论。比如，很多企业在编制费用预算时，出于工作量考虑，往往会选择增量预算法，即以基期费用水平为基础，结合预算期业务量水平，通过调整原有费用而编制预算的方法。该方法的好处是简单，但它是以过去的水平为基础，代表承认过去是合理的，实际情况未必如此。如果不加分析地保留或接受原有的费用水平，可能会使原来不合理的费用继续开支，而得不到控制，造成资源浪费。 　　4.预算审核机制不当，难以做到有效审核
　　不少公司的预算审核都是由财务进行，但往往财务只能做形式审核，对于预算编制的基础信息存在不对称，没有能力判断预算是否存在松弛。
　　（三）预算执行和调整方面存在的问题
　　1.执行偏差缺乏监控，管理得不到改善
　　预算执行偏差，一方面可能是预算问题，另一方面可能是实际管理问题。在预算编制科学合理的前提下，如果出现预算偏差，则很可能意味着管理存在问题。如果如深入分析预算偏差，无法明确偏差原因和责任方，则很难进行管理改善。且预算执行过程中，管理层较多的关注预算反馈的内部信息，容易忽视外部信息。如果没有获取执行中的全面信息，及时进行事中调控，可能会使企业错过重要机会。
　　2.预算调整缺乏灵活性，影响执行
　　预算编制往往是基于某一时点进行，预算审批后，随着时间变化，原来的预算基础可能发生变化，预算部门基于此可能提出各种调整需求。调整过于频繁，会使预算丧失严肃性，影响约束力。过于强调刚性，对于一些影响较大的变化不进行调整，可能会使实际和预算偏离较大，预算丧失指导作用。
　　（四）考核指标不科学，执行不严格
　　考核是约束责任主体达成预算目标的关键，考核指标设置的合理性和科学性至关重要。基本每个公司都会设置考核环节，但执行效果却相差甚远。主要问题为：一是考核指标和战略、预算匹配性、相关性不高，指标设置难以体现企业的战略导向、管理意图，考核方向有偏差，很难支撑公司战略目标的完成。二是指标“面面俱到”，重点不够突出，导致责任人工作中各方面都要抓，都想抓，但由于精力有限，可能出现战略性重点指标失守。三是在指标设计上，仅考核财务指标，未考虑非财务指标。财务指标只能反映一部分经营成果，且主要为历史数据，难以评价企业未来价值。企业各部门的战略目标不同，指标设置上也存在较大差异。例如，采购部门要考核战略供应商的数量，营销部门要考虑品牌知名度的提高程度，研发部门要考核新产品研发进度等，而这些单纯靠财务指标很难评价。
　　（五）缺乏预算复盘
　　企业预算管理过程中，可能出现各种问题，而且每个企业的问题类型不同，没有一套通用的理论能解决所有问题。针对问题，如果缺乏及时、有效的复盘和改善，同样的问题会再次出现，影响企业管理效率。
　　三、企业全面预算管理问题的解决对策
　　（一）预算基础环境问题的对策
　　针对预算基础环境中存在的问题，建议如下：
　　1.战略先行：确定3～5年规划
　　俗话说，人无远虑必有近忧，企业经营也一样。企业的战略发展方向应该明确，并且被管理层甚至全员上下熟知。全面预算作为管理工具，其根本是为了实现战略目标。所以企业在编制预算前，应该首先制定战略，即中长期发展目标，一般为3～5年规划。之后，战略目标再分解到近一年要实现的目标，即短期预算目标。
　　2.企业第一负责人亲自参与组织
　　预算管理要想有效开展，必须得到企业全员的重视，首要体现为第一负责人的重视程度。实践证明，由第一负责人亲自参与组织的情况下，预算沟通效率和执行力可得到大幅提高。
　　3.完善预算组织架构设置
　　预算管理组织应该体现独立性、专业性，权威性。企业可以成立预算管理委员会，由董事会直接管理。预算管理委员会由公司运营、财务、人资、内审等关键部门人员组成。运营或财务负责组织、协调，人资负责考核、内审负责监督、审计。
　　（二）预算编制和审核问题的对策
　　1.先进行合理的业务规划，再转化为预算数据
　　各部门进行预算编制的核心为业务规划。业务规划应该在充分搜集、分析内外部信息的基础上，总结业务开展思路和安排，最后再以数据形式体现出来。业务目标的制定应该实事求是，同时具有一定的挑战性。例如营销部门，应该分析市场供需情况，并考虑各城市各区域的政策和实际情况，做出业务指标的合理预计，而不能只看历史情况或者脱离实际，或者采取盲目采取一刀切的策略。
　　2.预算编制原则提前明确
　　预算是对未来的预测，属于事前规划，所以编制过程会涉及很多不确定事项，编制原则即为将不确定事项进行明确和具体化的规则，一定程度上体现的是管理原则。例如，差旅费的管控原则是什么，标准是多少;项目人员配备的时点和标准分别是什么等等。以上原则均应当在预算编制前就进行汇报确认，明确后下发，以指导编制顺利进行。
　　3.灵活运用各种编制方法，提高预算数据合理性
　　企业针对不同类型的预算，可以采取不同的编制方法。例如：对于经常发生，有一定规律和标准的业务，可以采取增量预算法。对于非经常性业务，可以采取零基预算法。对于不确定性比较大，突破有难度的项目可以采取弹性预算法。总之，依据企业实际情况，选择一套适合的方法。
　　4.建立公开透明的审核流程，提高审核效率
　　各部门编制的预算应当由预算管理委员会组织汇报，由经营决策层或董事会进行审核，相关协同部门发表独立意见。审核人应当具备充分的业务判断能力。例如，有些企业的预算，由财务部门组织直接向执行总裁汇报，由总裁进行把关，一方面业务部门会主动减少预算松弛，另一方面对于问题能进行统一决策，过程高效。
　　（三）预算执行和调整问题的对策
　　1.建立预算执行指标分析体系，及时监督和反馈
　　企业应建立预算指标分析体系，区分公司级指标和部门级指标，每月进行监测分析和汇报，对于执行差异，要及时进行沟通，深入分析原因，总结存在问题，并积极制定解决措施。必要的情况下，可根据问题的重要程度进行分类，选择不同的跟进管理方式，直到问题解决。
　　2.合理制定调整原则，平衡原则和灵活性
　　预算要有原则性，也要保证执行的灵活性，一些情况下灵活性是为了保证执行。这就要求在实际执行过程中，企业对出现的情况进行综合分析，判斷调整的合理性和必要性，如果不做调整，从公司层面是否阻碍业务开展等。例如，同地区竞争对手集中供应同质化产品，且价格明显偏低，客户对价格比较敏感，如果不适当降低价格，将导致市场份额进一步流失，甚至滞销。在这种情况下，公司应该从市场实际出发，对预算指导价格和回款政策等进行适当调整。
　　（四）围绕公司战略目标，设计科学的考核体系
　　考核指标的设计，首先，应紧紧围绕战略目标，将和公司级战略直接相关的指标确定为一级重点。一级重点应高度重视，尽最大努力确保实现。每个部门均应该以此制定本部门的考核目标和原则，并分解到具体责任人。其次，重点考核指标应该突出，一般建议不超过3项，并在权重上予以体现。重点指标的制定应充分考虑企业所处的发展阶段。例如对于企业改革时期，考核指标应重点突出激励，对于有业绩突破的部门或人员给予重奖。关于指标的选取，可使用平衡计分卡，综合财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度选取指标进行合理设计，考核指标应尽可能量化且可执行。
　　（五）及时进行预算复盘，总结经验
　　高效的全面预算管理不是一蹴而就，也不存在一套适用于各类企业的方法可以完全照搬。因此，企业应不断总结预算管理中存在的问题，事前、事中、事后及时进行总结，不断提升预算管理水平。
　　四、结语
　　预算是企业管理的重要工具，要利用好这个工具，首先，要给予足够的重视，不能为了数据而预算。其次，要尊重预算管理体系的科学性，充分借鉴学习，并结合企业实际情况应用。此外，企业要及时进行复盘总结，在管理方式上不断迭代提升。
　　（作者单位为北京联东投资<集团>有限公司）
　　参考文献
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　　[3] 何红梅.企业全面预算管理研究[J].河北企业，2018（12）：5-7.
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