国内汽车制造企业库存管理影响因素与对策浅析

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　　摘 要 国务院关税税则委员会2018年5月22日发布公告，自7月1日起，将汽车整车税率为25%的135个税号和税率为20%的4个税号的税率降至15%，将汽车零部件税率分别为8%、10%、15%、20%、25%的共79个税号的税率降至6%。本文经测算认为，汽车综合税率下调约13%～21%，进口车终端售价下调约8.79%，利好国内消费者和汽车进口。这对国内自主品牌整车企业和汽车产业有较大影响，同时也有利于倒逼汽车产业转型升级，降低成本、提高品质。近两年来，我国汽车消费呈微增长态势。然而，国内许多汽车零部件企业规模不大，存货库存管理比较粗放，普遍存在存货库存金额大、呆滞存货占比高等存货管理问题。库存管理直接关系到企业的生产成本、产品质量及企业年度经营目标的实现，对国内汽车生产企业具有重要影响。目前，部分国内汽车生产企业的研发部门、生产部门、采购部、物流及仓储部门之间的衔接不及时，使各系统BOM不一样，仓储数据不准确，导致制造部门无法核算出准确成本，所以提升汽车制造业的库存管理水平，是国内汽车行业高效、高质的保障。本文针对汽车零部件企业存货管理存在的问题提出相应的策略。
　　关键词 国内汽车制造业 零部件库存管理 影响因素 对策
　　一、加强库存管理的意义和作用
　　（一）降低成本，提升经济效益
　　随着国家生产制造业的快速发展，汽车企业库存管理理念出现变化，开始重视因产量过剩带来后续的货物积压，并以能够满足市场需求或少量剩余为理想状态。这种有效的库存管理理念和信息，促进了企业了解市场状态，使企业能合理酌定下一阶段的生产标准，避免货品积压，降低库存管理成本、成品积压或不足造成的损失，提升经济效益。
　　（二）控制存量，發挥资源作用
　　就我国汽车制造业的库存管理而言，资源作用的发挥主要体现在资源利用率提升方面，包括采购资源、生产资源、人力资源、仓库资源等等。如果库存显示该车型零部件积压，表明产品缺乏竞争力，不能继续扩大生产，也无须大量投放。企业可以将采购资源、生产资源、人力资源等投入到产品研发、其他车型的生产等活动中，确保仓库得到有效使用。
　　（三）目标明确，改善企业整体管理水平
　　我国汽车生产厂商的经营发展，对管理水平的要求较高，提升管理水平也是企业长期发展的基本思路。库存管理能够直接增强企业管理效果，也能作为一个切入点，为企业其他环节的管理活动提供参考。在此过程中，企业的库存管理工作目标更明确，销售管理、市场细分等也能得到完善，整体管理水平得到优化。
　　二、汽车制造业库存管理存在的问题
　　（一）部门之间沟通不及时，标准不同步
　　BOM是指单车用量标准化材料清单。目前部分汽车生产企业研发部BOM、仓储系统出库BOM及生产成本BOM存在差异，使实物领用和系统BOM出库不一样，存在实物差异，出库BOM与成本核算存在差异，使成本核算不准确。
　　（二）积压库存占用大量资金
　　没有定期对积压物资进行管理，确认、清退积压物资的流程，造成采购过程中所有配套件、外协件、原材料和辅助材料的积压。部分公司由于车型改变或设变，会产生大金额的库存积压，有的甚至作报废处置，不仅占用大量的资金，同时也占用库存和库存管理成本。
　　（三）整车生产企业汽车零部件盲目采购，造成过度积压，库存量大
　　目前，部分制造企业物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制;同时，在这种模式下，供应部（科）担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量，尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付账款。
　　（四）盘点不及时、不准确
　　汽车零部件盘点没能按时进行、准确提供盘点数据。整车生产厂由于零部件数量多、周转速度快，同时存在与供应商有多种结算模式，盘点难度大。
　　三、汽车制造业库存管理对策
　　（一）完善系统，各部门统一标准
　　完善系统的一致性，研发开发产品并建立标准BOM，统一建立责任部门进行系统输入。一是整车生产厂物流管理部门负责零部件物流运营基础数据的系统（SAP/WMS/U8）维护;二是整车生产需要制定适合自身情况的物流系统操作权限开通与删除规则和相关流程，并与发起OA权限申请流程衔接;三是库房管理系统（SAP/WMS/U8）遇到公共资源中断时，如断电、断网等，应按相应的应急预案处置;四是除执行“公共资源中断”等应急预案外，整车生产厂严格执行接收系统打印单据以及使用系统打印各类单据，严格禁止使用手工临时单据;五是整车生产厂根据系统（SAP/WMS/U8）“系统操作手册”组织业务操作培训;六是整车生产厂根据库房管理系统（SAP/WMS/U8）操作手册规定的操作步骤，进行系统账务（数据）维护操作;七是凡纸质单据录入系统后由物流录入人员按日交至物流档案管理人员，物流档案管理人员负责对单据与系统数量进行二次复核并建立接收台账;八是纸质单据按照日期等检索要素整理归纳，集中码放至独立档案柜，并按财务等相关要求规定保存期限;九是整车生产厂在物流运营过程中确保零部件实物流与系统流数据一致，在系统内可查询、导出和实现历史年月日追溯。
　　（二）建立库存管控及考核办法
　　零部件的库存控制分析;一是整车生产厂对零部件及油脂/辅料积压管理施行预积压、积压管理;二是油脂/辅料在施行预积压、积压管理时应考虑保质期及按需采购的情形;三是整车生产厂商物流管理部门与零部件采购计划科共同开展供应链MIN～MAX零部件预警，逐步形成供应商预警、订单预警、运输预警、库房（VMI）预警、线边预警的五级预警机制;四是整车生产厂物流管理人员对库存数据展开分析，并将分析结果及对应问题的处理情况及需要股份物流管理部支持解决的事项，以日报、周报的形式反馈给物流管理部物流运营科;五是零部件采购人员监控到库存周转率异常等重要的信息时，必须立即处置和反馈，以调整零部件采购订单，沟通供应商端原料订单现况，确保库存周转率快速恢复到正常水平;六是整车生产厂物流管理部门负责建立零部件库存断点管理台账，对ECN/PCN断点物流层面执行进行全过程管理;七是整车生产厂对物流管理部下达的KPI指标执行情况进行反馈，并接受监管督导;八是整车生产厂依据物流管理部下达的KPI分解给3PL执行，并予以监管、督导。 　　（三）建立零部件采购流程风险控制办法
　　1.控制技术变更风险
　　（1）属于供应商提议的变更，在《技术协议》和《采购合同》中明确，无论是否影响原有零部件的互换性、是否属于技术提升，均要经过研发部会签，会签前研发部需要查验库存和在制品数量以及处理意见，并下发正式通知，对于影响互换性的变更原则上消化完库存零部件后再执行，必须立即执行的变更，研发部要提出库存产品处理意见并报总裁批准。
　　（2）属于研究院发起的基础车型的设计变更，需研发部建立与研究院的沟通机制，将公司作为下发设计变更的单位之一（相关件），及时得到更改信息，避免基础车型已更改但仍在批量采购原状态零部件。
　　（3）公司内部发起的设计变更需要销售部、制造部会签，同时提出原状态零部件处理意见，非必须立即执行变更则库存件消化完毕后执行变更。
　　2.供应商履约风险、计划风险、合同风险、存量风险管控
　　（1）计划与订单管控。销售公司按月度下发销售计划和预测销售计划，次月销售计划应该是基本锁定销售计划，而不仅仅是主观意向销售计划。制造部依据销售计划和库存零部件数量，制定采购计划和采购订单。采购计划仅作为供应商生产技术准备的参考依据，不作为生产数量依据。订单作为供应商生产数量依据，不作为发货依据，发货日期和时间依据制造部邮件和其他形式的书面发货通知。采购订单的下发日期为次月度销售计划减供应商生产周期加1，如供应商计划数量内生产周期为10天，则采购订单提前11天下发到供应商，发货日期为运输周期加1。在生产线上安装的零部件，到货日期以主机厂生产安排为准。售后服务备件和后市场销售备件以销售公司计划为准。以上约定在采购合同中体现。
　　（2）加强存量管控。精益管理方式库存越少越好，为规避生产和售后风险制定最大库存当量，当实际库存超出库存当量时提出库存红色预警，下发采购计划和订单式参考实际库存，避免超计划订购。
　　（3）部分供应商有最小起订量的要求，不能满足最小起订量时，供应商不予安排生产或提出涨价要求。对于此类供应商在选点、定点时提出特别的风险预警，由公司采购委员会充分讨论形成一致意见后确定，并准备开发第二供应商。
　　（4）加强入库管理。对于常规批量装车的零部件逐步向上线结算过度，对于售后备件和后市场销售零部件，入库检验合格产品计为入库数，不合格零部件不办理入库，并及时反馈给供应商。
　　（5）不超计划订购。为了保证销售需求，确保合格零部件满足造车需求，订单下发时视上个订单产品合格率适当增加订单数量，但不能超过销售计划数与产品合格率的乘积，多出部分计入下个订单。
　　（6）试制产品。对于试制产品，按研发部提供的试制数量采购，以单件采购或试制数量采购为准，部分供应商样品不收取费用。
　　（7）加强过程管控。订单下发后电话或邮件沟通，确认供应商已经接受订单，并反馈完成时间;期间保持电话沟通、调度，频次视供货周期而定。
　　3.库存管理中的物流索赔规则
　　（1）物流运营发起索赔的物料包含但不限于在收货、仓储、装配过程中发现的有供应商原因造成的不合格物流（料废）。
　　（2）索赔物料（包括维修件、技术升级件）区分车型，按退回时间（年份月份）、编号的顺序摆放，以便后续查找。
　　（3）可能的情况下，在索赔件记录中载明对应车辆的VIN号。
　　（4）供应商取回索赔件时，应当留存供应商提供的授权，如加盖公章的取件通知等，在留存收货单时，应载明零部件名称、生产厂家、箱数、物料个数以及退货原因。
　　（5）可疑物料被判定为料废后，零部件计划采购工程师将判定信息发送给供应商发起索赔。
　　（6）物料索赔的依据是质量管理部门开具的《可疑物料判定单》。
　　（7）物流管理部门对索赔物料按相应出入库流程予以配合操作。
　　（8）物流管理部门制定物流索赔操作流程和标准作业指导书。
　　4.考核措施
　　（1）对于未按时下发相关计划或计划有误的，按公司计划管理办法考核。
　　（2）下发订单未充分查实已有库存和上期产品合格率的考核责任人需要相应作出惩罚。
　　（3）超出本办法规定的采购数量、订单有误而又没能及时更正造成损失的，按损失的一定比例考核责任人，原则制定好下限和上限。
　　（4）严格按销售订单安排采购，而销售计划没有完全实施造成严重零部件积压的，按公司相关办法考核。
　　（四）完善盘点制度
　　第一，物流盘点包含年终盘点、年中盘点、月度盘点、循环盘点、临时盘点、断点切换盘点。
　　第二，年度盘点：含年终和年中盘点，每年底和年中各1次，针对所有生产性物料，由财务管理部发起，物流与生产车间组织实施，最终由财务管理部负责稽核。采用静态盘点方式，盘点完成后可调整库存差异。
　　第三，月度盘点：每月度1次，不设定物料盘点范围，由物流发起并组织实施，最终由物流管理负责稽核。采用静态盘点方式，盘点完成后可将库存差异转储至虚拟库。
　　第四，循环盘点：ABC类物料，由物流发起并组织实施，最终由物流管理负责稽核。静态盘点与动态盘点均可，盘点完成后可将库存差异转储至虚拟库。
　　第五，临时盘点：由财务管理部、采购执行、工艺或物流自行发起，盘点范围限定，物流与生产车间组织实施，最终由物流与发起部门负责稽核。静态盘点与动态盘点均可，盘点完成后经批准程序可将库存差异转储至虚拟库。
　　第六，断点切换盘点：由工程变更（PCN）或整车产品退市（EOP）断点需求发起的专项盘点，盘点目的为断点顺利切換。
　　第七，供应商处的库存由零部件采购工程师负责联系供应商进行盘点。
　　第八，年度、月度盘点后填写物料卡，并贴付于物料外表箱。
　　第九，盘点报告、虚拟库移动单、库存差异调整申请单各基地需签批至股份物流/财务管理部部长后，方可执行虚拟库移动和库存调差，任何未经报备的私自转储与调差均视为违规操作。
　　第十，整车生产厂物流管理部门调整盘点差异时应遵循的权限如表1所示。
　　第十一，盘点差异过账的系统操作财务管理部授权物流代行。
　　第十二，整车生产厂物流管理部门及零部件计划执行部门负责将盘点报告及时反馈给股份物流管理部物流运营科。
　　第十三，整车生产厂盘点差异账实调整必须在盘点后的5个工作日完成，有特殊情况的需报备股份物流管理部物流运营科。
　　四、结语
　　我国汽车生产厂家需要建立完善的管理体制，优化管理结构，建立企业库存管理的监督机构，以有效降低库存和生产、配送链成本，提升产品质量，通过提升资金循环利用率来激活企业的资金循环链，最终实现企业的战略目标。
　　（作者单位为北汽泰普越野车科技有限公司）
　　参考文献
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