浅谈并购后财务整合存在的问题及应对措施

来源:用户上传      作者:

　　摘 要 随着市场经济的发展，企业通过并购不断壮大自身的规模，极大地增强了企业核心竞争力，有利于推动企业的长远发展。然而，并购财务整合中存在诸多问题，针对存在的问题，采取有效的措施，有助于企业协同发展，这就需要企业对财务整合工作引起足够的重视。本文针对企业并购后财务整合存在的问题进行一定的探讨，并提出一些应对措施，希望对今后企业进行并购有些许帮助。
　　关键词 企业 并购 财务整合 问题 措施
　　随着市场经济的发展，企业通过并购不断壮大自身的规模，极大地增强了企业核心竞争力，有利于推动企业的长远发展。然而，并购财务整合中存在诸多问题，针对存在的问题，采取有效的措施，有助于企业协同发展壮大。采用哪一种最优的财务整合方案，是企业并购成功与否的关键因素。这就需要并购企业高度重视财务整合，根据被并购企业所处的行业情况、历史背景、经营模式等，制订财务整合方案，加快企业资源高效利用，确保并购后的经营效益逐年提升。
　　一、并购后财务整合的重要性分析
　　企业并购简单地理解为两个企业的收购和兼并。并购后的财务整合，可以扩大公司规模，挖掘公司发展潜力，增强公司规模效益，简单讲就是增加并购的成功率。并购后财务整合的重要性：
　　一是体现在通过了解企业的实际情况，整合和管理被并购企业的各种资源，有效监督和配置企业资源，从而找到企业发展的方向，为企业带来最大化的经济效益。
　　二是体现在用并购企业的财务管理体系对被并购企业的相关财务体系和制度进行统一的管理，特别是财务核算和会计核算体系、账簿管理方面的制度体系等。这样可以强化财务控制能力，加强规范和约束，实现财务协同效应，增强并购企业的核心竞争力。
　　三是体现在为企业长远发展奠定基础。财务系统的整合统一，不仅能为决策人员提供实时信息，并且可以提供决策信息，指导好企业的发展和运营，从而为体系战略目标的实现提供基础，促使企业形成长远发展战略体系，促进经营战略的统一，推动企业的长足发展。比如ERP系统的运用、财务共享平台的运用。
　　二、并购后财务整合存在的问题分析
　　（一）缺乏明确的财务管理目标
　　并购的方式更好地推动了公司市场规模、投资回报和价值创造的持续性增长，增强了企业的核心竞争力。但是，由于受到不同因素的影响和制约，企业在实际并购过程中，并没有明确的财务管理目标;一些目标的制定，只是为了迎合其中一方面的需求，使得目标经常随着市场变化而调整。这种情况对财务整合方案及相关措施的推行造成很大影响，并且企业在并购后没有时间和精力去制定可行的方案和对策，致使并购后的财务整合中经常出现盲目性，从而导致短时间内无法达到企业并购的效果和目标，为企业发展埋下了隐患。因此，企业的财务管理目标明确，制订可行的整合计划，可以在很大程度上提高企业并购成功率。
　　（二）未对被并购企业的资产进行有效评估
　　在并购之前，有的企业未对被并购企业进行资产评估。或者虽然进行了评估，但未遵守资产评估的基本原则，不够规范，资产评估的标准不统一，具体采用基本法评估还是收益法评估没有统一的意见，或找不到有效的参考依据，不能保证企业价格的合理性。
　　（三）未对被并购企业的财务状况进行深入审查
　　在并购之前，有的企业对被并购企业的实际财务状况未开展全面深入的审查，导致并购后获得的财务信息的真实性难以得到保障;未充分了解企业的债权债务、税收状况，容易带来财务风险，从而影响并购活动的正常开展。另外，有的企业未对投资的项目进行全方位的可行性深入分析，盲目投资，造成投资成本较高等，给企业造成一定的经济损失，有时候连年亏损，成为了企业的包袱。
　　（四）财务组织架构整合有难度
　　一般来说，针对被并购企业不同的財务管理组织架构，需要对财务管理组织架构及财务职能进行有效整合。存在的问题主要是：被并购企业的财务人员已经习惯原来的财务管理模式，不能适应新的管理模式;并购企业派驻的财务负责人对被并购企业的业务不熟悉，带领团队的财务整合工作没法正常开展;缺乏专业的、具有综合素质的优秀财务负责人实施并购后的财务整合工作。
　　（五）财务管理体系不一致
　　并购企业和被并购企业的财务管理体系往往是不一致的。如果制订的财务整合方案与企业实际情况不相符合或不够完善，盲目进行整合，会使财务人员不知所措，或整合的成效不明显，不能保证管理活动顺利开展或不利于保证整体战略实现。
　　三、并购后财务整合的应对措施
　　（一）明确财务管理目标整合
　　大多数投资者追求的财务管理目标是企业价值最大化，同时运用经济增加值、利润总额等经济指标考核。在管理被并购企业时，为实现整合后的财务管理目标，其关键因素是根据企业实际情况设定恰当的业绩评价指标。针对不同的财务管理目标的企业，通过整合，使其明确相同的财务管理目标，服从企业价值最大化这个终极目标。当然，在具体操作过程中，应根据实际情况、具体经济环境和社会环境作恰当调整，逐渐接近设定的终极目标。同时，所设定的考核指标应具有可操作性，具体到与财务管理整合的基本内容相符合，这样才能有效增强财务整合的成果。
　　比如，笔者公司在前几年的收购并购事宜，对并购后的加油站，均采用并购企业统一的业绩考核指标，来促进财务管理目标的整合。近几年，企业大胆探索和尝试，针对控股参股企业采用不同的财务手段，比如结算价格的差异，不仅要实现市场占有率，而且也要实现利润的最大化，和合作方实现合作共赢。又如以特许经营模式并购加油站，通过销量多少来收取费用。设计这些差异化的评价指标，增强企业的整体业绩效果，较好地整合财务管理目标。
　　（二）并购前规范资产评估
　　为确保资产评估价格合理，企业应加强资产评估工作人员的培养。资产评估人员的工作能力直接影响企业资产评估的结果，企业通过培训、鼓励考取证书等方式，提高其综合素质;同时制定科学合理的评估标准和准则，制约和规范评估工作。如果企业内资产评估人员水平有限，也可以聘请外部的中介机构，有资质的资产评估师进行客观公正的资产评估，从而更好地为企业决策服务。 　　（三）对被并购企业财务状况开展深入审查
　　在并购被并购的企业前，要对其实际财务情况进行严格审核和检查。可委派会计师事务所或聘请法律顾问开展法律调查，掌握企业的情况，从而提前在合同中明确责任，规避债务税务等风险。在企业合并后，还需对被并购的企业实施全方位的财务分析，及时发现财务管理中可能存在的各种问题，并针对这些问题的原因展开深入的研究与分析，制定科学的具有可操作性的解决方案和对策，从而使财务整合工作顺利开展。
　　提高存量资产的利用水平，对符合并购企业需求的存量资产进行吸收和利用。可以通过出售、置换闲置资产，承包经营等方式，尽力把存量资产做到最好。如收购的一座加油站，其拥有的场地特别大，不仅管理难度大，而且造成场地的闲置浪费。后根据加油站的实际经营需要，在优先满足加油站经营的前提下，将场地出租，用于洗车业务。事实证明效果很好，既增加了营业外收入，又吸引了车辆来加油，提高油站销量。因此，企业应对不良资产和债务进行清理整合。
　　（四）积极整合财务机构及人员
　　对被并购企业会计机构及人员进行的调整，应在实地调研的基础上，按照企业财务管理架构和内部控制的要求设置。财务负责人由并购企业直接聘任和委派，实行垂直管理;其他财务人员一般充分留用被并购企业财务人员，搭建财务团队，明确职责分工。同时加强财务团队建设，提高财务业务综合素质。并购企业具有强大的资源优势和成熟的财务管理经验以及操作方法，应加强培训，提供更多学习和实践的机会，培养归属感，培养高素质的财务团队，从而确保财务管理体系的实施。
　　被并购企业规模不大时，总部委派财务机构负责人后，再聘请两名会计人员：一是会计，主要负责编制企业财务预算和分析，编制月度资金需求，编制银行存款余额调整表，登记总分类账、明细账和成本核算，制作财务报表、纳税申报和会计档案装订保管。二是出纳，主要负责资金的收支，现金的保管，现金及银行日记账的登记，支票及印章的保管和使用。
　　被并购企业规模较大时，单独设立会计机构，除委派财务机构负责人外，在不违背不相容职务分离的前提下，可以一人多岗，配备3～5人的财务会计人员。配备的会计岗位为：出纳、总账及报表岗、往来及费用岗、资产管理岗、稽核及会计档案保管岗等。
　　（五）财务管理制度体系整合融合
　　并购后的财务整合，有移植法和融合法。移植法是指将并购企业的财务管理体系直接平移到被并购企业的管理中。采用该方法的前提一是被并购企业财务管理系统比较乱，在各个方面不完善，并没有自己的完整的预算制度以及财务核算制度;二是超大型的企业在同一时间并购了很多企业。融合法是指被并购企业在财务管理制度执行的过程中精华的部分，被并购企业采用互相融合、扬长避短，对自己的财务制度进行优化和调整，形成更完善的财务管理体系，有利于企业的健康发展。国有大型企业的财务管理体系比较完整，为了有效进行统一化管理，一般采用移植法，以达到标准化、统一化的管理。比如，我们公司在收购项目后，财务采用收支两条线的资金管理方式加强资金管控，采用统一的预算管理体系等等。
　　所谓收支两条线的资金管理方式，就是资金集中管理的一种方式，对并购企业的原因银行账户撤销，只开通一个银行账户。所有收入上交集团，所有支出根据资金预算拨付，为资金使用效率的提高创造有利条件，降低资金成本。在统筹调剂使用内部资金的过程中，提高公司内部资金利用的效率，使公司闲置资金余额降低到最低。另外，这种模式也可以實施监督和管理被并购企业的资金运行状况，避免了预算外资金的流出和风险。
　　随着我国经济的蓬勃发展，市场竞争越来越激烈。并购企业如果想在激烈的市场竞争中获得一定的竞争优势，就需要增强自身的能力，恰恰财务整合是并购企业增强竞争力的一种有效手段，因此我们应该高度重视财务整合。虽然财务整合存在诸多的问题，但企业应该正确对待这些问题，采取积极的措施分析解决并购中存在的各种问题，从而不断推动企业的发展，增强企业的核心竞争力。
　　参考文献
　　[1] 尹芳.浅议企业投资并购后财务整合存在的问题及完善措施[J].中国乡镇企业会计，2018（8）：108-109.
　　[2] 邹杜.企业并购后财务整合问题及对策[J].财经管理，2018（20）：177-178.
　　[3] 陈惠丽.企业并购中财务整合及风控研究[J].财会学习，2018（23）：65-66.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15154708.htm