现代企业预算管理的困境及对策探讨
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[摘 要] 全面预算管理的实施能够对现代企业的成熟与发展起到了积极的推动作用，作为一项企业内部管理的重要手段，自20世纪20年代开始，全面预算管理就被广泛应用于企业管理中，并取得了良好的效果。随着时代的进步、经济环境的变化，全面预算管理已经基本成为企业的一项标准化作业流程。在我国，虽然也要求在企业内部实施全面预算管理，但是，由于受到理论基础、时间经验、时间限制、经济体制局限等问题的制约，全面预算管理在我国的发展和应用还尚不完善。因此，探讨全面预算管理在我国企业中的应用，研究提升企业全面预算管理水平的有效策略，对于企业的发展有着积极的促进作用。本文将以A公司（中小型企业）为研究对象，从全面预算管理的基本内涵着手，该企业在全面预算管理中的现状进行描述，对其全面预算管理中存在的问题进行深入剖析，借鉴国内先进成功的经验，结合A公司的实际经营状况提出具体的改进和提升措施，从而实现A公司全面预算管理的目标，并充分发挥全面预算管理的计划、管理、激励、评价等职能作用，在提升企业经营效率的同时实现企业的战略目标。
[关键词] 现代企业;预算管理;困境;应对策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 05. 016
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2019）05- 0040- 04
1 引 言
随着经济全球化发展进程的加快，我国经济转型的步伐不断加快，随着供给侧结构性改革的不断开展，我国市场中的传统产业出现了大洗牌，在激烈的市场竞争中企业的生存环境日益艰难。在激烈的竞争环境中，我国企业必须尽快适应时代发展的潮流，对企业的内部管理体制进行深入改革，在先进的管理方式支撑下加快企业发展的脚步。全面预算管理的实施能够帮助企业实现战略发展规划和发展目标，是一种极为有效的管理手段，已经成为现代企业管理中的基础环节。全面预算管理主要是以顾客的需求为基本导向，以企业的目标战略为出发点，是一种实现了全员参与预算管理、全方位編制预算、全过程执行预算的完善的企业管理模式。全面预算管理将企业的日常经营目标与战略发展目标融合在一起，将企业的长期目标和短期目标融合在一起，紧密围绕着企业战略发展目标的实现对企业的经营活动进行安排，并合理优化企业的有限资源，最后通过企业的有限资源实现企业利益的最大化。
2 相关概念阐述
2.1 全面预算管理的基本内涵
对于全面预算的基本内涵和定义，国内外学术专家们有着不同的观点和认识，综合专家和学者们的观念后笔者认为：全面预算观念里主要就是指通过预算的编制、预算的执行、预算的分析、对预算的调控、预算的考评等进行的一系列活动，并以此为基础对企业的日常经营行为进行管理、控制安排，以期对企业的投资运行情况、财务状况、日常经营活动等的未来发展状况进行预期和控制的一种管理行为。
2.2 全面预算管理的基本特征
2.2.1 全员性与全面性
全员主要是指参与企业预算管理的人员不仅仅包括企业的财务人员，还包括企业的各个层级、各个职位的人员共同、积极参与。这样全面参与的方式不仅能够加强企业全体员工对全面预算管理的理解，更能够最大限度地降低部门之间由于信息缺乏流畅沟通而形成的小摩擦、小矛盾，为全面推进企业全面预算管理的顺利实施奠定基础。
2.2.2 与企业战略规划的密切关联性
为了能够在未来赢得发展的动力，很多企业制定了战略发展规划和发展目标，为了保证这一目标的实现，全面预算管理实施前应该将企业的战略目标实现的全过程纳入全面预算管理的范畴中，通过预算管理的实施能够帮助企业战略目标实现的路径进行控制和进一步细化，并将企业的战略目标进行分解，将其细化为预算目标。然后企业再针对每一个指标的不同进行控制和落实，以此来保证企业战略目标的实现。另外，企业必须根据未来战略发展的情况及时对预算管理进行调整和优化，对于在预算管理过程中存在的问题及时进行反馈和修正，可见，企业的全面预算管理目标必须和企业的战略目标融合在一起。
2.2.3 控制性与监督性
对预算进行控制和监督主要就是指全面预算管理不仅仅是下达预算的目标、编制预算、汇总预算结果，关键是还应该对企业在执行预算的过程中、在企业的经营过程中进行动态化、全方位的控制和监督度，并及时探寻和查找在预算执行中存在的偏差，对于经营决策及时进行调整和纠正，最后还必须对预算的结果 进行考核和评价，以此来保证企业的经营活动能够根据已经既定的目标充分发挥全面预算管理的重要作用。
2.3 全面预算管理的主要功能
2.3.1 保障企业战略规划的顺利实施
一个企业的核心内容是战略管理、战略规划，其他管理系统都是为战略管理的实现提供服务的。确定了方向的全面预算管理能够为企业战略发展提供方向，能够对企业的核心竞争力带来巨大的牵引力，因此，企业价值的实现如果不以全面预算作为基础，那么企业制定的战略发展目标也就缺乏实施的灵魂。可见，全面预算管理对推动企业的健康发展、长远战略目标的实现有着重要的作用。
2.3.2 实现了企业资源的高效配置
全面预算管理的实施实现了企业资源的优化配置，对企业经营目标的实现提供了保证，这种资源上的优化配置和整合不仅仅体现在预算的编制阶段，还体现在预算的实施阶段。这就要求企业对于业务活动中出现了预算偏差予以高度关注，并站在全局的高度对企业有限的资源进行调配，实现企业资源效能的最大化。 2.3.3 加强了对企业经营过程的监控
集团企业的全面预算管理囊括了集团企业中各部门的经济分配，但是，当企业经营过程中出现问题该如何解决？如何处理呢？此时就需要预算管理这项重要的管理工作出面予以解决了。企业预算管理能够对其经营活动进行监督和管控，然后将预算利润与实际获得的利润进行比较，最后根据比较的结果进行分析。通过分析和监管，能够使偏离预算目标的经营活动最终拉回正途。
2.3.4 对绩效评价起到支撑的作用
企业预算指标的设定能够对员工起到激励作用。因此，在预算的执行过程中，不仅为企业今后绩效评价的完善性提供了最佳数据依据，更表明了预算结果，可见，要想真正缩短实际目标与预算目标之间的差距就必须充分利用预算管理这一有效的管理工具，制定科学的预算指标对员工的工作绩效进行评价，使得预算管理成为企业奖惩测评体系的标准。
3 A公司全面预算管理中存在的问题
3.1 A公司基本情况介绍
A公司是一家中小型企业，成立于2008年，自成立以来公司已经由原来的不足100人的小企业逐渐发展成为600多人的中小型企业。近年来，随着公司经营规模的不断扩大，隐含于该公司中的一些陈旧的、老化的管理思想和理念已经无法满足企业发展的要求。因此，2014年该公司引进了全面预算管理的新理念，帮助公司向现代化的企业管理道路迈进，不仅提高了公司的管理效率，更帮助公司节约了运营成本，帮助公司缩减了很多不必要的开支，经过多年的积极探索和发展，该公司的全面预算管理工作已经取得了一定的成效。但是，在实际工作中A公司的全面预算管理工作并非完美无瑕，存在的问题也是十分明显。
3.2 全面预算目标设立环节存在问题及原因
A公司的预算管理模式还不完善，但是，随着A公司经营规模的扩大，该公司的经营呈现出多元化的发展趋势。面对经营形式和环境的转变，对于A公司而言，原来设定的全面预算管理目标明显缺乏战略性，企业的领导和决策层只是将目光集中在短期利润对公司的影响上，忽视了公司的长远发展目标。最終导致公司的全面预算管理目标在设定上就偏离了预算的方向。
3.3 预算编制环节存在的问题及原因
目前，A公司的预算编制方面存在很强的模式化问题，从而导致预算的精细度不高。随着全球经济一体化建设的加剧，企业生存环境越来越复杂，制定科学的预算指标对于企业全面预算管理而言变得更加困难。A公司目前采用的是增量法进行预算的，也就是在一定程度上承认了公司历史数据的真实性，这对于企业的全面预算管理效率的实现和提升极为不利。
3.4 预算的执行与控制环节存在的问题及原因
在预算的执行与控制方面，A公司缺乏对预算执行的全过程监督，特别会对于预警机制的构建更是不完善，仅仅是在发现问题后才进行调整，造成预算调整迟滞，无法实现对预算执行情况的动态化分析和监管，严重阻碍了公司总体战略发展目标的实现。如不能及时改进，必然会使公司丧失很多发展的时机。
3.5 预算的分析与评价环节存在问题及原因
A公司目前缺乏对预算差异的有效分析。对全面预算进行差异分析主要是以预算指标、预算的编制、预算的控制与执行中的相关数据作为依据的，然后在专门的分析方法的支撑下对全面预算管理进行综合的分析。但是，A公司目前关于预算差异的分析还只是停留在财务数据的层面，并未站在全面、综合的角度对全面预算进行分析。另外，A公司还缺乏明确的激励机制。如：A公司在激励机制方面简单地将对费用的节约作为标准，导致一些部门为了达到预设管理部门的要求而减少了一些必需的开支、员工的培训费等，对公司未来的发展不利。
4 A公司提升企业全面预算管理水平的有效策略
4.1 优化A公司进行全面预算管理的目的
A公司应该及时健全全面预算管理体系，解决当前在预算中存在问题，真正优化全面预算管理的目的。如：对公司的战略规划进行协调、不断完善公司治理结构;进一步明确公司下一阶段的发展目标，对不同部门中的活动进行调整;对公司的整体经营活动进行监督和控制，并尽快掌握企业的相关信息;对于公司管理人员的业绩指标进行获取，更好地激励员工能够积极地完成公司的预算目标。在制定预算目标时一定要结合科学的、合理的企业未来的战略导向;及时关注公司的行业环境和外部市场环境的变化。再如：A公司的预算管理目标，也必须建立在公司战略发展目标和发展规划的基础之上，并根据公司过去的经营发展状况、目前的规模、未来的战略规划等，制定客观的、真实的、科学的预算管理目标。
4.2 完善A公司全面预算的编制
首先，构建完善的A公司全面预算编制机构。对于A公司而言在未来的一段时期内，其经营活动的主要目标是以利润为主的，以经营、投资、财务预算作为基础，因此，在预算编制时应包括：销售预算、费用预算、成本预算、利润预算、资金预算等内容，这些内容涵盖了A公司经营活动的方方面面。其次，实现A公司信息系统的构建与完善。目前很多公司和企业都采取了ERP管理信息系统的构建，优化了企业的资源，实现了企业资源效益的最大化。第三，不断完善A公司的全面预算编制内容。如：A公司应根据自己的实际情况，与未来经营发展目标相融合，制定全面的预算指标。在进行预算编制前，A公司可以对市场环境进行调研分析深入市场，了解环境、制定合理的预测，避免出现预算指标脱离实际的情况;A公司采取的预算编制方法主要是固定预算，这种方法缺乏灵活性和科学性，笔者建议，企业在今后的预算编制方法中，可以将滚动预算、弹性预算、零基预算等方法进行综合运用。 4.3 加大A公司全面预算的执行与控制力度
有了好的預算编体系还应该有好的预算执行流程来进行规范，这样才能有效保证预算的效果。如：A公司的各职能部门应该将预算执行台账进行及时统计，并由专人进行数据分析，及时对比企业的实际发生数额与预算数额，对于产生的差异应于下月进行分析和汇总，并将财务部门的数据作为基本考核依据A公司还应该严格尊指定的关于预算支出的办理程序，在相关领导审核签字后才能办理各种借款、报销手续，对信息不齐全的财务部门坚决不予办理。构建预算执行情况预警报告机制，以便公司的领导能够及时针对各种情况开展商讨。A公司还应该站在整体运营的角度，对公司内部各部门的费用投入情况、固定资产的使用率、存货的周转率等财务指标进行准确的分析，并切实找出真正影响各职能部门预算执行的关键性因素，对于不同指标进行控制，在执行过程中找出薄弱环节，重点对这些薄弱环节进行监督，以此来保证全面预算管理目标的实现。
4.4 完善A公司全面预算的分析与考评
企业实施全面预算管理的主要目的就在于能够进一步强化企业内部经营管理现状，对公司内部的各种成本费用支出、投资等进行有效的控制，并全面提升企业的经济效益，为实现企业价值的最大化奠定基础。针对A公司在预算考核中存在的问题，笔者建议应该加强A公司全面预算考核与评价体系的构建、构建完善的激励机制和约束机制，这样能够充分发挥基层员工和部门的工作积极性，实现公司节能降耗、降本增效的目标。基层是成本消耗的主体单位，同时更是挖掘增效的主体部门，为了实现公司利润的最大化，充分发挥他们的工作潜能、创造潜能、实现降本增效的目标，当公司的成本管理缺乏科学性、合理性时，每一个成本责任主体就会主动想办法对成本结构进行调整，对工艺和方法进行改进，以此来实现成本的最优化。
4.5 加强企业业务流程与财务的协同合作
这就要求A公司内部上至“一把手”，下至普通员工，必须尽快转变观念，重新认识全面预算管理的重要性。作为公司的高层领导者是全面推动全面预算管理方案和实施的重要动力。如：A公司的管理者就应该在整个公司内部提倡树立全面预算管理的企业文化氛围和理念，要求实现全员参与，并正确引导员工积极参与和支持全面预算管理工作。再如：A公司的各部门之间要相互配合，实现业务预算、投资预算、财务预算的密切融合。作为业务部门应该根据年度预算的目标编制预算期内的价格、服务量、税金、销售费用、收入回款现金流入等。
5 结 语
综上所述，一直以来全面预算管理就是值得理论界、学术界探讨的主要话题，作为一个较为复杂的科学管理体系，我们应该在实践中不断地积极摸索，以此来不断提升企业的预算管理水平，为促进企业的健康、稳定、可持续发展提供保证。
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