企业全面预算管理的困境及对策探讨

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　　摘 要 全面预算管理是企业管理中一个重要的管理方法和管理手段，做好全面预算管理，可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度计划得到很好的协调，可以整合企业整体和各个部分的目标，为企业目标的实现提供合理保证，进而推动企业实现其战略目标。但在国内，企业普遍实行全面预算的时间不长，管理水平不高，在实际执行中存在的问题不容忽视、尚待解决。本文通过研究企业实际预算执行的情况，提出预算无法发挥其战略导向作用、预算执行不到位、预算编制不科学不合理三大问题，并针对这三大问题，探讨相应的解决方法和对策，提出企业要不断提高对全面预算管理的重视，将全面预算与企业业务相结合，建立健全有效的全面预算管理组织体系，加强全面预算的过程管理，强化执行、严格调整程序、完善激励机制，建立一套科学、合理的全面预算编制方案，并具有相应的信息支持系统，不断提高预算的科学性和严肃性，建立、健全以预算为核心的内部约束机制，防范经营风险，提高经营管理水平和经济效益，确保企业经营目标和战略目标的实现。
　　关键词 全面预算管理 问题 对策
　　在目前竞争日益激烈的市场环境下，企业管理要做到未雨绸缪、提前谋划，全面预算管理的重要性日益增加。现在越来越多的企业开始规范预算编制、审批、执行、分析和考核，提高预算的科学性和严肃性，建立、健全以预算为核心的内部约束机制，防范经营风险，提高经营管理水平和经济效益，确保公司战略目标和经营目标的实现。
　　一、企业全面预算管理的重要性
　　（一）有利于企业战略目标的实现
　　全面预算管理的基本任务是贯彻公司的发展战略，为公司战略目标的实现保驾护航。全面预算管理应在企业战略目标的指引下，对企业全部的经营活动进行全方位的预测和筹划，并通过对预算执行过程的监督和控制，来组织企业整体的生产经营，合理配置企业各类资源，从而确保实现企业战略目标。
　　（二）有利于内部管理水平的提升
　　实行全面预算管理，可以将企业长、短期目标相融合，将长期目标分解为若干个短期目标，也可以将企业整体目标和部门目标、个人目标相融合，拧成一条绳，劲往一处使，使每个经营单元、每个部门甚至每个人都整合到公司整体战略目标中，激发出每个部门和每个员工的主观能动性和活力，在此基础上优化企业资源配置，坚持长期效益和长远发展相结合，高效与稳健并重，加强风险控制，建全以预算为核心的内部约束机制，防范经营风险，提高企业经营管理水平和经济效益。
　　（三）可以为业绩考核提供依据
　　企业以全面预算管理为基础，建立全面预算、业绩考核、资源配置相统一的三位一体的管理体系，在此体系中，全面预算为基础，为业绩考核和奖惩提供依据。在业绩考核中，根据企业总体战略确定关键绩效指标和辅助指标，并根据其重要性设置相应的权重，最终通过各项指标的预算完成情况，评定相关业绩，以此进行业绩考核和资源配置。
　　二、全面预算执行中的问题和困惑
　　（一）为了全面预算而预算，无法发挥预算的战略导向作用
　　1.员工对全面预算管理的认识不到位
　　在全面预算的实际执行过程中，很多企業从下到上、从员工到公司领导对全面预算的认识不够、理解不足，仅仅只把预算作为一种工具，有的甚至认为预算是数字游戏，是财务部门的事情，而未认识到全面预算的重要性，也未将全面预算管理作为企业管理的一个有效手段，没有发挥全面预算管理的作用。
　　首先，很多公司管理层不够重视，编制全面预算流于形式，不能很好地结合企业内外部环境，造成预算偏离了企业的实际情况，无法有效地落实执行;编制时重财务指标、轻相关的业务指标，如客户满意度、客户流失率等。
　　其次，公司中层管理者认为全面预算根本没有必要，觉得这是个“紧箍咒”，为了预算而预算，而没有真正理解全面预算的意义，没把全面预算和日常的业务管理相结合，收入预算时讨价还价，费用预算时尽量放大，导致其管理效能得不到充分的发挥。
　　最后，企业每位员工的个人目标和部门目标、企业的总体目标没有充分融合，大部分员工对预算管理工作所知甚少，甚至觉得全面预算应该由财务部来编制、全面预算就是数字游戏，无法做到全面预算的全员参与，也无法体现全面预算的真正作用。
　　2.预算目标脱离企业实际情况
　　首先，预算目标与公司总体战略脱节。编制全面预算时未立足于公司整体战略和长远期发展目标，同时也缺乏对企业内外部环境的充分了解，在实际工作中，很多国有企业往往根据上级公司下达的预算目标来编制，对将来可能出现的突发、意外情况措手不及，与市场脱节，从而导致最终预算无法得到有效执行。
　　其次，当预算目标与公司战略发生冲突时，不考虑实际情况，盲目地以公司战略目标为根本，这种方式适应了企业总体战略的发展，但易造成上下级之间的相互博弈和对垒，进而出现预算松弛、预算与实际脱节的情况。
　　最后，预算目标分解不合理。企业在制定完整体预算目标后，应进行预算目标的分解，最后落实到每一名员工，在分解过程中员工往往对企业总目标、部门目标了解较浅，容易出现平均分的现象，与企业的整体经营脱节，也无法根据分解后的预算目标合理配置企业资源。
　　（二）预算执行不到位
　　1.重预算编制、轻预算执行
　　在实际工作中，很多企业存在重预算、轻执行，全面预算在编制完成后，往往束之高阁，未以全面预算为蓝本，对企业经营活动的全过程进行全方位的控制和监督，使得全面预算流于形式，未真正发挥全面预算的管控作用。
　　2.预算调整过于随意
　　首先，编制预算时不够全面，未将业务经营考虑周全，随着预算执行的推进，频繁出现需要调整预算的情况;其次，当市场情况出现新形势、新变化时，原有的预算与现实情况差距较大，出现需要大幅度调整预算或者随意追加预算的情况，从而失去全面预算的权威性和严肃性。 　　3.预算考核机制不健全
　　首先，在实际工作中，缺乏一套有效的预算考核评价机制，无法对预算执行结果进行有效的考核，也无法将考核和绩效挂钩;其次，预算考评在具体执行时，考核标准及条目不够清晰明确，往往只强调客观因素造成的影响，存在“大锅饭”的情况，最终的考核结果没有真正与员工绩效挂钩，不利于调动员工的积极性，预算管理起不到约束和激励作用，失去了其基本意义。
　　（三）全面预算的编制和实施缺乏科学性
　　1.预算编制不科学、不合理
　　首先，全面预算编制依据不合理。在编制预算的过程中，对市场需求和市场风险的预见不到位，没有对市场开展全面的调研，往往以财务数据为基础，忽略了业务部门、人力资源部门的数据，不能做到数据共享，不能与财务数据相融合，导致预算执行过程中出现困难或者出现预算无法有效执行的困境。
　　其次，全面预算编制方法单一、不科学。目前，国内很多公司为了简单省事，往往采取增量预算方法来编制预算。这种操作方法是在往年数据的基础上编制预算，简单易行，但也存在很多问题，比如容易受到基期不合理因素的影响，同时简单考虑增量，未充分考虑预计当期新形势、新变化对预算产生的影响。
　　2.预算管理信息化水平不高
　　我国企业管理的信息化水平普遍不高，在全面预算管理的信息化水平上更是不足，很多企业依旧依靠Excel、Office等简单的日常办公软件来编制预算，预算执行的效率不高，无法做到实时管控和动态管理。
　　三、企业全面预算管理存在问题的对策探讨
　　（一）提高对全面预算管理的重视，将全面预算与企业业务相结合
　　1.重视全面预算管理
　　首先，全面预算要立足于企业总体战略，以市场为导向，坚持科学发展和实事求是的原则，实现对企业有限的各类资源的优化、高效配置，提高企业的经济效益，实现企业价值最大化。
　　其次，要建立健全预算管理的组织机构，来保证全面预算管理的有效执行。全面预算管理应实行统一预算、分级管理，设立预算管理委员会，作为内部全面预算管理的最高决策机构，其成员应为公司管理层，主任由公司总经理担任，副主任由分管财务的副总经理或财务总监担任，同时在全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，负责全面预算管理的组织协调和日常管理，具体的预算管理办公室员工要涵盖公司主要的业务部门，分管财务的副总经理或财务总监任主任，财务部经理为副主任，相关部门负责人为成员，以健全、合理的组织机构来保障全面预算管理工作的高效开展、执行。
　　2.确定切实可行的预算目标
　　首先，企业的预算管理委员会应在全面分析企业面临的内外部环境的基础上，以整体战略目标为导向，制定企业的全面预算基本目标，也可以在基本预算目标的基础上制定更高一级的奋斗目标，预算目标在结合实际的基础上，不能触手可及，也不能遥不可及。
　　其次，预算目标的分解要结合企业组织机构，层层分解落实，切实做到人人头上有指标，目标分解与企业经营活动相结合，做到张弛有度，严禁简单“一刀切”和“平均化”。
　　（二）加强全面预算管理的过程管理
　　1.加强全面预算过程管理
　　全面预算编制只是整体全面预算管理工作的一个部分，要想发挥全面预算管理的管理作用，关键在于预算过程的管控，在于对企业业务活动进行全过程、全方位的监督和管控，从而发挥全面预算管理的作用。
　　首先，全面预算经预算管理委员会审批后，要对预算目标进行合理分解，结合公司情况和组织架构，分层级签订“目标责任书”，明确各预算责任主体的预算指标、相应的责任和义务，从而确保企业整体预算目标的落地。
　　其次，要加强对预算过程的控制与监督;要按月分析预算执行情况，按月或者按季度召开预算完成情况通报会，对预算执行过程中出现的偏差及问题，及时纠正，及时解决;在执行中要突出重点，坚持成本效益原则和重要性原则，对年度重点预算实行严格控制，对非重要预算，注重成本效益;年度結束，应及时分析、总结全面预算执行结果，最终形成全面预算报告，及时上报最高预算管理委员会。
　　2.严格预算调整程序
　　企业正式下达年度预算后一般不予调整。但如果企业内外战略环境发生重大变化或突出重大事件，可结合企业实际进行预算调整。预算调整时，应由调整预算的部门提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整后预算指标对企业预算总目标的影响等内容，报预算管理办公室进行初审，预算办公室要秉承实事求是、从严把控的原则，给出审核意见，在保证企业发展战略和年度预算目标的前提下，最终经预算管理委员会审批后予以调整。
　　3.完善预算考核激励机制
　　首先，预算考核激励机制应坚持公开、公正、合理、全面的原则，以预算指标执行的完成情况为考核依据，考核落实到企业各预算责任主体和每位员工，具体考核标准及条款清晰明确，且具有操作性。
　　其次，企业在全面预算管理过程中，要建立预算、考核、资源配置三位一体的业绩考核体系，确定考核导向和考核目标，针对关键指标设置月度、季度考核，设置财务指标的同时，设置管理指标、个性化指标等非财务指标，对各责任主体进行全面的考核。考核体系应保持在一段时期内的相对稳定，体现长期引导作用，促进可持续发展，对不同性质的责任主体采用差异化的考核方法，同时应兼顾市场、政策等变化，对考核导向进行相应的调整，从而调动各责任主体及员工的积极性。
　　（三）科学、合理地编制全面预算，建立一套完整、有效的组织支持系统
　　1.采用科学、合理的预算编制方法
　　首先，预算管理委员会要以企业的总体战略目标为指引，从企业整体市场预期情况和企业自身经营情况出发，制定基本目标和相关预算执行要求，作为各预算责任单位编制预算的基础。
　　其次，要强化市场导向，不断提升预算编制的可行性。在编制预算时要充分了解企业内外部环境，在考虑企业自身内部环境的基础上，科学、合理地预测市场等外部宏观环境，使全面预算能够真正发挥对业务的指导作用。
　　最后，在预算方法上，企业不能“一刀切”、简单采用增量预算法，应充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据、管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择一种或者综合运用适当的预算编制方法，比如对新业务、新部门应采用零基预算法，对运营环境变化较大的应采用滚动预算法。
　　2.充分利用科学有效的预算管理工具
　　在当今信息时代，只有运用先进的管理工具科学地管理企业，才能使企业保持活力，提升企业价值。在预算管理过程中，应采用信息化管理手段来保证全面预算管理的高效执行，将预算模块嵌入企业的ERP系统，将从预算编制、预算执行管控、预算执行分析到绩效考评等各个环节均纳入信息系统，特别是对预算执行管控环节进行监控，实现预算事前控制，管控过程透明化、自动化，预算监督实时化，并能对预算执行情况进行预警、分析，可以更加高效、及时地组织和协调企业的资源配置，发挥全面预算的管理控制作用。
　　（作者单位为北京诚公管理咨询股份有限公司）
　　参考文献
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