企业全面预算管理的困境及对策探讨
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摘 要 随着市场竞争的激烈化，企业的利润空间缩小。企业要想长久发展，提高竞争能力，就必须关注内部管理，从管理中争取利润。而全面预算管理是企业强化内部管理的重要手段，对提升企业的管理水平和经济效益具有重要作用。本文首先阐述全面预算管理的概念、程序及相关要求，其次具体分析目前我国企业在全面预算管理方面存在的主要问题，最后提出解决问题的合理建议，希望本文提出的建议有利于企业全面预算管理工作的开展，从而充分发挥全面预算管理的作用。
关键词 企业 全面预算 管理会计
在经济高速发展的今天，行业间竞争加剧，企业的利润空间缩小。企业需提高管理水平，从自身管理中求利润、创效益，才能在竞争中立于不败之地，而全面预算管理是管理会计在企业中应用的重要内容之一，是提高企业管理水平的强有力的方式。全面预算管理通过整合企业各方面的资源，以企业全年经营目标为方向，通过编制预算、执行预算、调整预算、评价及激励措施等流程，有效利用企业的资金流、业务流，对未来的企业经营活动及财务状况进行规划预测，从而有效提升企业的内部管理水平，提高企业的经营效益。然而目前，企业在实施全面预算管理时出现了种种问题，直接阻碍了全面预算管理作用的发挥，因此本文对企业全面预算管理问题进行了探讨。
一、全面预算管理概述
全面预算管理是企业对未来特定期间（一般不超过1年）的全部生产经营活动以及相应财务结果的全面预测和筹划，同时合理分配企业的财务、物力以及人力资源，加强预算过程控制，实时监控预算实施进度及健全预算执行结果的评价机制这一系列的管理活动。全面预算管理贯穿企业的整个经营活动，从而实现企业的既定目标。预算编制是预算管理的基础，预算执行是落实预算目标的重要环节，预算调整使预算能根据内外部经营环境的变化进行调，预算评价是对预算执行情况进行考核，是预算执行结果的反映，是整个预算管理的有力保障。
各项业务预算、特殊事项预算和财务预算是组成全面预算管理的三大内容。各项业务预算是指与企业日常经营有关的各类业务的预算，包括营销预算、各类费用预算、生产成本预算、人力成本预算、仓储预算等。特殊事项预算是指企业特殊重大事项的预算，这类预算发生概率相对较小，但是对企业的影响巨大，比如投资决策预算、融资决策预算等。财务预算是指反映企业经营成果、财务状况、资金状况等有关的预算，包括资产负债表预算、损益表预算、资金收支预算、现金流量表预算等。
全面预算管理具有全员参与和全过程管理的特点。全员参与是指参与全面预算管理的人员是企业各个部门的员工，包括销售部門、仓储部门、后勤部门、财务部门等企业生产环节及销售环节的各个部门;全过程管理是指全面预算管理从预算编制并审批完成后，在日常经营活动中具体执行，对预算执行情况与预算及时进行对比分析，在内外部经营情况发生变化时及时调整预算，并分析、评价预算执行情况，实施奖惩，以达到预算经营目标。
二、企业全面预算管理面临的困境
我国企业自实施全面预算管理以来，取得了显著的成绩，但目前企业在全面预算管理中也遇到了一些困境。
（一）预算组织机构不健全
预算组织是企业全面预算管理体系的组成部分之一，是全面预算管理的根本保障，是预算控制的主体。目前企业在实施全面预算管理的过程中，没有专门的部门负责该项工作，缺乏完善成熟的预算组织机构。例如在实际工作中，管理层将预算工作交由财务部门承担，由财务工作者完成预算的编制工作，忽略了预算审批阶段，就开始预算执行阶段。这种做法使公司各部门误认为预算编制就是财务部的工作，各部门员工置身事外，只有财务部员工忙于预算工作，造成各部门之间的信息得不到充分的沟通、共享，甚至会增加部门之间的摩擦，增加预算管理工作的难度，使得预算工作发挥不出效果。预算组织是全面预算管理的根本保障，没有一个健全的组织，无法真正保障预算管理活动的权威性与严谨性，导致管理层及预算参与部门对该项工作不重视甚至出现负面情绪，从而使预算管理工作得不到有效的落实，流于形式。
（二）全员参与预算管理的意识薄弱
在实际工作中，领导往往把预算的编制交给单个部门，一般由财务部负责，协调业务部门编制预算。业务部门只负责简单地提报数据，例如营销部门提报预算时只根据财务编报预算的要求简单提报销售数据及预算期的应收款回收情况，但是在后期的预算执行过程中，营销部门并未将预算数据作为工作目标，更没有采取积极行动实现预算期的营销目标。之所以出现类似状况，是因为企业从领导层就未意识到全面预算管理需要全员参与、全过程参与，全面预算管理领导层意识薄弱，具体参与预算编制的人员对全面预算的认识不足，也不重视。整个企业缺乏全员参与意识和全过程参与意识。
（三）预算编制水平较低
预算编制是全面预算管理的一项重要工作，编制内容能直接引导企业的预算管理工作，但是目前企业全面预算编制水平较低。一是预算编制工作人员未从企业的战略发展出发，仅仅就某一业务进行预算，未与企业的各个部门进行沟通交流，没有全面地了解企业的发展目标，对企业的发展状况没有整体的认知，导致编制出的预算的可行性较差;二是预算编制时往往考虑主要领导的意思，个人主观意愿较强，编制出的预算缺乏科学性;三是预算编制方法单一，只是参考往年数据，在往年数据基础上简单调整，未结合企业实际的发展状况、分析市场新形势，致使预算缺乏全面性，与实际及业务脱节，影响预算的可操作性。
（四）对预算过程的控制有待加强
全面预算的编制很重要，同时预算过程控制也是重中之重。但是在实际工作中，预算过程控制并未引起重视。一是各业务部门对预算执行进度不重视;二是市场环境及企业内部环境发生重大变化或者出现影响预算的重大事项时，未在第一时间调整预算;三是预算审批程序流于形式，未建立严谨的预算审批流程，企业层级较多，审批程序复杂，影响预算的执行。 （五）预算考核、激励机制不健全
目前企业的预算考核机制不健全，缺乏科学有效的考核机制，预算考核部门权责不明确，预算责任意识淡薄，考核的内容不全面，奖罚不分明，预算考核未与绩效工资挂钩，预算完成无奖励，预算未完成无惩罚，无法调动参与预算工作人员的積极性与主动性，使得全面预算管理工作流于形式，作用大打折扣。
三、加强企业全面预算管理的对策建议
全面预算管理在实施过程中，受各种因素的影响，未能充分发挥其应有的作用。针对全面预算管理面临的困境，应从多个方面综合采取措施，保证全面预算管理的顺利实施。
（一）完善预算组织机构
为有效发挥预算管理的作用，企业需要建立健全预算管理组织机构，应结合目前的发展状况、机构设置及行业特点，从自身出发探索适合的预算组织体系。可以考虑设置专门的预算组织机构，比如成立预算管理部门，负责预算的编制、执行、监督及考核工作，也可以让财务部门兼职，并从各部门抽调骨干人员协助，负责协调预算编制、预算调整、预算的过程控制及执行中的有关问题。
（二）增强全员预算意识
针对预算全员预算管理意识薄弱的问题，首先企业管理层要提高对预算管理工作的重视，从而提高员工的重视程度。其次企业要培养预算管理意识，引导职工从被动预算向主动思考预算转变。
企业要加大预算管理工作的宣传力度，广泛宣传预算管理的重大作用，增强员工的预算管理意识;邀请财务管理方面的专家授课，进一步强化管理层对当前经济形势下预算管理的重要性及必要性的认识，同时员工可以学到预算的编制技巧及重要意义;购置预算管理方面的书籍让员工学习，并通过后期的相关考试检验学习成效，提高员工的预算管理基本能力。
（三）强化预算过程控制
过程控制是全面预算管理的重要方面，通过过程控制，实时监控预算执行进度，并通过数据分析，及时掌握预算目标的完成进度，从而为企业下一步各项决策提供参考及有效支撑。因此，强化预算过程管理是非常重要的。预算管理委员会应月度或者季度定期汇总预算的执行情况，召开预算执行情况专项会议，使公司管理层及各部门负责人能及时了解预算的执行情况，同时如果有需要调整的事项，可以调整预算，并且针对预算进度为下一步的工作提出相关建议，有助于全年预算的完成。
（四）建立健全预算考核激励机制
建立完善的预算考核机制能有效保证全面预算管理工作的开展，预算考核主要是对定量指标进行考核，企业应建立健全预算考核机制，同时将预算结果、预算指标完成情况与部室的绩效奖金、职工的工资和年度奖金挂钩，形成一套切实有效的绩效考核机制，做到有奖有惩、赏罚分明。根据预算过程控制发布的预算执行情况，与预算目标进行对比，用数字确定差异，进而评价业务部门的工作业绩，与绩效考核挂钩，有效促进完成预算目标。
四、结语
预算管理作为现代企业的科学管理方法，已经被越来越多企业认可与接受，是一种比较复杂的管理方法。本文分析了目前企业在全面管理方面存在的问题，进而提出相关对策，企业要提高对全面预算管理的重视程度，强化全面预算管理思想，建立预算组织机构，并且采取激励措施促进全员参与预算管理，健全预算考评机制，从而最大限度地发挥全面预算管理的作用，提高企业竞争力，帮助企业实现战略目标、在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
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