浅析企业财务内部控制的优化策略
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摘要：随着全球经济一体化发展进程的不断加快，市场经济环境也在不断完善中，这就使得我国企业所面临的竞争环境变得更加复杂化，在经营过程中的危机无处不在。因此，各企业必须从内部着手，加强内控体系的构建，对各类经营风险、财务风险进行合理而有效的规避，这将在很大程度上对企业的可持续、健康、稳定发展产生积极的促进作用。因此，要求企业所有管理者和员工都必须树立全新的财务内控理念，主动地、积极地向已经获得成功经验的企业学习构建内部控制体系的经验。同时，对企业财务内控中存在的问题进行科学地分析和面对，有效提升本企业的整体管理水平，做到将各种不利因素防患于未然。正是基于此，本文将以A企业作为研究案例企业，对其实际经营状况进行科学地分析和研究，深入剖析该企业在财务内控中的问题，结合相关的理论与实践经验提出有针对性的建议，旨在为其他类似企业的发展提供有价值的借鉴。
关键词：财务内部控制;存在问题;优化策略
随着我国社会主义市场经济的飞速发展，企业所面临的市场竞争环境愈演愈烈，在这样的时代大背景下，企业的发展面临一定的机遇，但同时也出现了一定的难题，并面临着各种风险。财务风险是目前企业所面临的一个主要风险，企业出现财务风险必将会带来不可估量的损失。因此，企业必须与时俱进，从内部着手加强内部财务控制和管理，有效降低财务风险的发生几率，为促进企业的长远、稳定、健康发展奠定坚实的基础。虽然内部控制已经在我国企业实施多年，但目前仍处于探索阶段，财务内部控制制度的规范性、财务内部控制的实际操作等层面，都与西方经济发达国家企业存在较大的差距，这也成为严重阻碍我国企业发展的瓶颈问题。由此可见，积极探索和研究企业财务内部控制的优化策略有着极为重要的实际意义。
一、相关概念解析
（一）内部控制
结合国内外专家学者对内部控制概念的界定，内部控制主要是指：由企业的董事会、监事会、经理层以及全体员工共同实施的，旨在为实现企业控制目标的过程。企业实施内部控制的目标主要是：保证企业经营管理的合法合规性、资产安全性、财务报告和相关财务信息的真实性和完整性、经营效益的提升以及促进企业战略发展目标的实现。
（二）财务内部控制包含的内容
企业的财务内部控制主要包括：货币资金的控制、固定资产的控制、企业投资与筹资的控制、应收账款的控制、存货控制、成本费用控制、税务管理控制。
（三）内部控制与财务内部控制的关系
从控制的目的层面来分析：财务内部控制与内部控制的主要目的都是为企业战略发展目标和规划的实现提供最有力的保障;从控制的主体层面来分析：企业所有的经营环节、经营活动都属于内部控制的主体，如：对员工的管控等，而财务内部控制的主要控制对象是所有与企业的财务管理活动密切相关的经营活动，财务内部控制的主要部门是企业的财务管理部门，要求企业的所有员工必须参与其中。可见，内部控制与财务内部控制二者是一种包含与被包含的关系，财务内部控制属于内部控制的核心内容。
（四）企业实施财务内部控制的主要目标
企业实施财务内控的主要目标包括：有效执行国家各项法律法规、企业的各项规章制度，确保企业财产的安全与完整，保证企业内部财务信息的真实性、准确性、合法性、合规性。
二、企业财务内部控制中存在的问题 ——以A企业为例
（一）A企业的基本情况
A企业属于大型集团企业，目前拥有员工15，000多人，总资产207亿元，固定资产净值41亿元，在建工程18亿元，主要涉及智能制造设备的研发、生产、销售等业务板块。为实现企业的集团化管理和战略发展目标，A企业结合自身的规模和实际经营管理需要调整了组织结构，建立了较为完整的组织构架体系，并实现了权责分配。在财务内部控制方面，A企业主要是通过资金管理、滚动预算作为主要的管理手段，也实现承诺的业绩作为主要支撑、完善的会计核算为主线，构建了以月度为基础的事后监督的财务管理体系，并且通过对资金的集中管理和运作实现了对企业财务管理状况的动态化、实时监控。但是，A企业在具体的财务内部控制活动的实施与执行过程中，存在的问题仍十分明显，下面将进行具体论述。
（二）A企业财务内部控制中存在的问题
1.控制环境缺乏有效的约束
首先，财务部门的组织构架的设置还缺乏合理性和完善性。A企业目前财务部门共拥有专业财务人员40名，他们主要是根据自己的岗位职责负责企业日常的会计核算工作。在这些财务人员中，虽然已经有一大部分财务人员已经在实践工作中意识到财务管理工作和财务内控工作的重要性，并且也能够就具体的工作提出一些建设性的意见和建议，但是，这些财务人员并没有太多的时间、精力对财务制度的系统化、精细化、精准化等问题进行详细地分析与研究。另外，A企业并未设立专门的分管财务内部控制的部门，相关的财务内部控制文件由财务部起草后在部门内部进行宣导和执行，既没有向各部门印发文件，也没有在全公司进行签字公告，这种现状造成该企业财务内部控制管理的工作环境弱化。其次，缺乏合理的权责分配机制。A企业在实际工作中采取的是对内合作、对外分工的管理方式，因此，财务管理部门的主管者在进行工作分配时并未结合即退的岗位来设置工作职责，也没有制定具体的人员完成某项工作，只是单纯地对财务人员的工作状态、需要完成的工作的轻重缓急等因素来考虑。正是由于这种用人模式，使得企业的财务人员在工作中疲于应付，岗位轮换制度并未严格执行，这对财务人员个人职业生涯发展和个人成长极为不利。
2.控制活动缺乏有效性
A企业所制定的财务内部控制制度从表面上看较为完善，但是在具体的执行中缺乏有效的、科学的、规范化的评价与监督机制。例如：A企业下属的各子公司财务软件并不统一，这主要是由于该企业有一部分子公司是通过并购而来，各个子公司在财务软件的购买和开发上并不相同，集团总部的财务部门根本无法直接从各子公司的财务系统中统一、快速提取所需要的财务数据，这在无形中增加了合并财务报表的难度，只能用最简单的Excel表格的形式统一制定财务报表，这在无形中加大了财务人员的工作量。再例如：A企业的全面预算的執行存在差异。由于高层管理的关注度不同，导致对各子公司在实际预算的预期值存在差异，有时临时要求个别子公司修改业绩和利润，导致实际数据和预算之间存在较大差异。 3.缺乏完善的信息沟通机制
企业价值的创造离不开信息，信息作为企业内部财务控制的基础，对经营过程进行准确的判断和分析，能够全面提升企业创造收益的能力。利用信息化的方式将大大提升办公效率，节约管理运行成本。目前A企业还存在信息沟通不畅、工作效率不高、数据准确性差等问题。造成这一现象的主要问题是由于该企业缺乏完善的信息沟通机制。例如：报表间的数据不统一、超预算支出导致资金存量明显不足、沟通成本高并且效率低、网银系统环境还存在一定的冲突。
4.缺乏风险管理意识
作为A企业的高层管理者风险管理意识不强，使得该企业内部并未构建和形成完整的、科学的风险管理体系。如：日常经营中的合同文件等全部统一交给律师进行审核;日常的专案项目的可行性报告经常会聘请第三方机构来完成评估报告、审计报告的出具。通过该企业的一些收购案例不能看出该企业在风险管控方面较为明显。
（三）A企业财务内部控制问题的原因
1.企业管理层对财务内部控制缺乏重视程度
A企业财务构架设置不合理、权责分配不清晰只是表象问题，而真正的原因是由于管理层对内部控制缺乏必要的重视程度而导致的。例如：A企业作为民营企业，高层管理人员综合素养较低、缺乏长期发展的管理理念和思想;企业的一些老员工对引进的人才具有明显的排外情绪;企业的高层管理者安于现状，不关注人才的培养，忽视了财务内部控制体系的构建。
2.内部控制活动不到位
由于该企业无法紧跟企业发展的步伐，特别是企业的相关制度并没有根据企业发展的不同阶段进行相应的修改和完善。例如：A企业作为上市民营企业，片面的关注规模效益，缺乏内部控制意识，从而忽视了在库存管理中出现的管理成本增加、资金占用明显、利润减少等后续问题。因为企业不切实际的强调全面预算与发展战略的一致性导致全面预算不全面。
3.信息与沟通渠道不顺畅
目前导致该企业不能彻底执行和发挥财务内部控制体系作用的主要原因是由于存在沟通的障碍，而造成这一问题的原因主要是由于：企业的管理者、内部控制的执行者之间存在信息沟通的障碍。
4.缺乏完善的风险评估体系
A企业目前缺乏健全的风险管理体系，没有充分认识到目前所面临的有形和无形的风险，也就根本无法对风险进行有效的管理和防范。改革开放四十年来，我国经济发展速度较快，经济发展较为平稳，并未出现强烈的波动，在良好的大环境下A企业的业务规模不断拓展，经营范围不断扩大，但是，企业在发展的过程中忽视了各种潜在风险的发生。另外，虽然A企业属于大型集团企业，但是在技术的创新与研发、资金保障与管理、整体管理水平等方面还无法与大型国有企业相提并论，这些实际问题导致该企业抵御风险的能力较弱，一旦出现一些不可控的经济风险、政治因素的影响必然会导致企业出现巨大的经济损失。
5.内部监督与管理流于形式
目前A企业的财务内控监督还停留在表面，流于形式，从主观上看大大削弱了内部监督的力度。再加之对内部审计部门的重视程度不够，导致A企业目前尚未形成财务内部控制的运行机制，财务监督工作无法顺利实施。另外，A企业对外部审计的依赖性较强，从而忽视了本企业内部审计工作。
三、企业财务内部控制的优化策略
（一）结合企业实际，优化财务内部控制环境
首先，各企业应结合实际尽快优化企业组织构架。面对激烈的竞争环境，企业必须尽快构建能够适应企业在不同发展阶段的内部组织架构，并根据企业外部环境的变化和实际发展状况及时予以调整、修正，从而使优化的企业组织架构能够为企业的全面发展提供助力。例如：A企业应该在财务部门内部成立专门的内部控制专项管理小组，重新梳理、规划当前财务工作人员的岗位职责、工作量等。其次，科学的梳理权责分配。A企业可以结合实际进一步优化财务组织架构，优化和梳理财务管理流程，进行科学的权责分配。
（二）规范授权审批制度，完善企业财务内部控制活动
企业应结合实际制定出完善的授权审批制度，由财务部门主导修订商品的发出管理流程，修订后的流程将对业务人员的管理提出较高的要求，但是一定要遵循事物的客观发展规律，并得到企业管理层和业务部门的认可才能在企业内部进行试运行。A企业按照计划进行了为期6个月的试运行，发出商品金额占存货比率的36%，发出商品的金额呈现出缓步下降的态势，这也充分说明该企业修订后的业务流程与制度初见成效。企业内部控制的实施需要全体员工的认真贯彻和执行，因此，作为企业的管理者应高度关注财务内部控制实施的每一个环节，并梳理全新的财务内部控制管理理念，组织相关人员重点学习企业内部管理制度，在日常工作的处理中必须严格遵照相关管理制度的规定来进行和完成。另外，企业还应该尽快完善预算管理制度。在国家相关全面预算管理的规定支撑下，集团企业可以结合本企业的预算管理工作经验、各子公司的业务能力、目前企业所处行业的发展特征等制定出财务预算管理的相关制度和规定，結合企业的相关内容编制下一年度的预算。如果发现在预算的执行中出现偏差时，作为管理层集团的高层必须派遣相关内部审计人员对子公司预算的执行情况进行内部审计，并找出产生差距的具体原因，从而形成科学的、有效的专项审计报告。然后将报告向集团的管理层汇报，以便在高层的例会中进行分析、讨论，帮助子公司拟能够及时修正实现预算目标时的偏差。
（三）实现内部数据信息共享的新途径，进一步完善信息的沟通
作为集团企业可以对资金进行集中统一管理、分散使用的模式，将现代信息技术、网络技术、云计算等运用到信息和资源共享平台的建设中，统一分配和归集子公司的银行账户中的资金，最大限度地发挥集团整体的资金规模效应。如：企业结合自身的实际状况不断完善、健全内部数据信息共享的方式、途径，集团统一出资购买相应的资金信息管理系统、财务管理软件，这将为集团今后实现决策、预算、资金一体化、立体式管理而奠定坚实的基础。再如：集团企业可以充分利用智能资金信息管理系统，完善对资金的管理，再通过系统中的综合查询功能及时了解和查询银行账户的变动、投资和筹资情况、现金流量、收支情况等，从而充分体现出对集团全局资金数据的统一查询和管理。 （四）成立专门的风险管理部门，健全风险管理体系
根据目前企业风险管理的要求，可以成立专门的风险管控部门，直接隶属于集团董事会下。搭建的风险管理部门主要职责包括：积极参与集团的资本运营，通过参与谈判提出相应的风险控制建议，审核企业重大投资事项的资料，对实施阶段的手续和程序是否完整合规进行审核、复查;积极参与到企业重大项目业务中，做到事前、事中、事后的全方位管理;在日常工作中不仅要兼顾风险管理的安全性，同时还应该将风险管理和企业的资源分配融合在一起，在保证风险管理透明度的同时，提高企业员工风险管控能力。另外，企业的领导层和普通员工都必须树立全新的风险管控意识，建立风险管理制度。
（五）保证内部审计部门的独立性和权威性，进一步深化企业内部监督
企业应在董事会领导下设立内部审计部门，一定要保证内部审计部门的独立性和权威性，在运用科学而规范的财务内部控制监督理论基础上，实现对企业经营活动的多角度审查，同时将监督的重点集中在所处不同发展阶段，并及时予以调整。在合理的监督体系保证下指导企业对盈余的潜力进行深挖。另外，充分发挥并强化财务监督职能，实现对事前评估、事中监督、事后考核的全过程、动态化控制与监督，并将会计监督和审计监督融合在一起，最大限度的发挥财务内部监督的职能效应。
四、结语
综上所述，企业在建立财务内部控制体系时必须结合企业的实际情况，结合行业发展特点和企业的组织结构特征，将企业经营管理方式融合在其中，严格遵循内部控制的相关原则，为制定出符合本企业财务内部监督的制度体系提供保障，最终为企业带来良好的经济效益。
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