延边州某检测中心激励机制现状及对策研究
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作者:贾成娟
[摘 要]人工智能时代的来临，使国有企业面临更多的内外部挑战。国有企业是我国经济社会的压舱石，需要有向外的眼光，寻求更强的能力，以提高国家的竞争力，让国有资产保值增值。国有企业单位本身具有吸引优秀人才的先天条件，但进入人工智能时代，这一先天条件正在弱化，国有企业需要主动变革突破，通过建立合理高效的激勵机制激发员工的积极性，促进国有企业单位更好地开展经济社会活动。本文从延边州某检测中心人员激励机制的现状入手，对组织激励工作中存在的问题及其原因进行深入剖析，从激励方式、完善对策等方面进行概括总结，提出今后一个阶段优化其激励机制的策略。
[关键词]国企单位;激励机制;优化
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.08.069
[中图分类号]F426.4 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2020）08-0-03
1 激励理论概述
1.1 激励的内涵
从语言学的意义上说，激励就是激发鼓励的意思。在公共组织行为学中，将其界定为通过管理工作创造一定的条件，激发组织成员实现一定目标的积极性、主动性和创造精神。
1.2 激励的意义
激励可以有效地提高工作效率，公共组织管理者的工作就是有效地把员工的动机引向组织目标。激励可以充分调动和挖掘人的内在动力，通过激励可以吸引公共组织所需人才，并使其长期为组织工作。激励可以完善公共组织的管理职能并提高效率，公共组织的重要管理职能是对人力、物力和财力三大资源的有效管理，人力资源是重中之重。
1.3 激励理论的内涵
激励理论中的内容学派，从研究人的“需求”方向出发，主要研究“什么”才能激发人对工作的积极性，主要代表理论有马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论等。激励理论中的过程学派，研究满足人的需要和实现组织的目标有一个过程，需要通过制定目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗鲁姆期望理论、洛克和休斯目标设置理论等。
2 延边州某检测中心员工激励机制现状及问题分析
2.1 延边州某检测中心简介
延边州某检测中心（以下简称中心）成立于2011年3月，位于延边州住房和城乡建设局院内，中心具有建筑工程质量检测机构综合类检测资质、特种设备综合检验机构甲类资质、雷电防护装置检测乙级资质，是吉林省内规模较大、设备先进、项目齐全、技术雄厚的检测机构。中心始终秉持“技术领先、公正守信、优质高效、客户至上”的质量方针，不断强化服务意识，提高检测诚信度，竭诚为广大客户、政府部门、社会大众提供优质满意的检测服务。
2.2 延边州某检测中心员工及组织结构
该检测中心现有人员共53人，其中高级工程师7名，工程师13名，助理工程师11名，配置了满足开展工作要求的管理人员和技术人员;中心设有建材科、环境科、工程科、节能科、市政科、综合科和长白山保护开发区池北分理处。
2.3 延边州某检测中心员工激励机制现状
①工资激励：科员的基本收入来源主要是基本工资、绩效工资、奖金。②晋升激励：根据工作年限，工作能力晋升。③福利激励：体检、假期、优秀员工评选、五险一金。④培训：业务培训（自己实验室和报培训班）。
2.4 激励机制存在的问题和原因
2.4.1 以工资为代表的物质激励机制较简单
矛盾点主要集中在绩效分配、奖金分配以及补贴方面。绩效分配过于简单，科员相同、科长相同、总工相同、技术负责人和质量负责人相同。对于所有员工来说，存在分配平均主义，存在“吃大锅饭”现象。同时，中心没有明确的业绩导向激励机制，无KPI考核机制，导致大部分员工只做自己分内的事情，缺乏部门之间的协同性和积极性。奖金分配方面虽然均高于地区平均，但员工在相互比较的过程中，认为奖金分配不足，奖金激励作用不明显。一些平时工作量较大的科室认为奖金应按照劳动强度分配，而平时创收大的科室认为奖金需按照创收比例来分配，直接创收较少的技术科室则认为奖金没有与日常考核挂钩，这些情况表明现有的奖金制度没有满足员工需求。
大部分员工对中心补贴不满意，特别是有部分员工因工作需要，经常在周末及节假日期间上班，而对此部分员工仍然按照标准工资发放，没有区别对待员工的工作强度，也没有考虑员工的攀比心，导致部分员工缺乏工作主动性和积极性，影响工作质量和工作效率。在目前员工平均收入高于当地人均收入的情况下，可以掩盖一些不足，但长此以往，必然会打击部分员工的积极性，导致员工不愿意付出更多的努力来完成工作，养成懒散怠慢的工作态度。因此，大部分员工期望能够改变这一现状，希望完善激励机制，加大补贴和福利发放力度。
2.4.2 精神激励措施不足
精神激励指在精神层面的激励，按照马斯洛需求层次理论，是归属、尊重乃至自我实现的需求，包含工作中的自豪感和满足感，是一种更高水平的激励，当获得精神激励后，所产生的愉悦感是最大的动力来源。中心目前缺乏系统合理的精神方面的激励方法，采用年底根据员工日常工作情况，由科长选出优秀员工，对优秀员工给予奖状形式的精神奖励和一定的物质奖励，范围和形式都较传统，这些荣誉和奖励缺乏严格的选拔标准，评选的员工存在“你方唱罢我登场”现象，没有获得激励的员工心存“怨恨”，而获得荣誉的员工也没有得到有效的激励，激励效果不高。
2.4.3 中心属于独立部门，晋升空间狭小 对于员工来说，较高工资以及相应的奖励，固然可以带来较好的激励作用。但更多有事业心和积极性的员工更关注个人成长空间，由于中心规模不够大，层级只存在高层领导、中层领导以及员工3级，在一定程度上限制了员工发展空间，高层领导自中心成立以来没有变动，中层领导近年来由于细分科室增加了3名，人员变动只限于各科室的轮岗，不能为员工的個人职业生涯提供良好的成长环境，没有为员工提供较大的发展空间，从而在一定程度上限制了员工对工作的努力程度。对于更加关注个人成长且干劲足的员工，由于进入管理层的机会太少，影响了工作进取心。对于一般员工来说，会助长消极怠工的风气。
2.4.4 缺乏有效的公司文化，团队凝聚力受限
当代社会组织在运行中都需要营造良好的文化氛围，良好的文化氛围会调动组织中所有人的积极性，进而激活企业的活力。中心多年来秉持“技术领先、公正守信、优质高效、客户至上的质量方针，不断强化服务意识，提高检测诚信度。竭诚为用户提供优质满意的检测服务”，并以此为中心文化理念。但在具体工作中，则没有将这些文化展现出来，企业文化形同虚设，没有营造出良好的公司文化氛围。
3 优化延边州某检测中心员工激励机制的对策
延边州某检测中心通过近10年的创建及完善，基本上形成了有效的激励机制，在企业经营发展中发挥了重要作用，目前运行也比较顺畅，广大员工的工作积极性较好，但现行的激励机制存在一定风险，相较于国内外先进的激励机制还有待提升，需要进一步完善。
3.1 完善的思路
中心在设计激励机制时，首先要考虑的是实现企业内部人力资源的最优配置。务求人尽其才，物尽其用，让企业内部的人、财、物资源得到充分利用。将员工的薪酬待遇、发展空间、工作中获得的成就感与付出相匹配，追求企业与个人共同成长。总之，中心需重视员工的各种诉求，要涵盖工作需求，兼顾个人需求，还应更加讲究人文精神。让员工对企业更有归属感，进而产生依赖感，从而提升员工工作的积极性，让员工在努力工作中实现甚至超越自己的目标。在设定激励机制时，还需要注重对全体员工平等待遇感的设计，从而保证激励机制既能实现一定的平等，又能根据员工为企业做出贡献的多少获得不同的待遇。同时，由于中心本身属于知识密集型企业，需要更加关注知识型人才，并给予充分激励和尊重。
3.2 完善的对策
一般现代企业对员工的薪酬都由两个部分组成，有的销售型企业由3部分甚至4部分组成，但基本都包括固定薪酬以及绩效薪酬，有的企业还会有提成薪酬、补充薪酬、股权薪酬等。固定薪酬应根据类型不同、工作环境不同和行政级别不同等存在一定的差异。目前，中心根据所在行业特点和工作环境方面的情况，中心内部薪酬分配应实行岗位工资、绩效工资、奖金、提成和福利相结合的分配模式。同时由于中心的组织特点，要多关注员工职业生涯规划以及企业文化建设，不仅让员工满足生理、安全、社交需求，更要让员工享受到尊重、实现自我需求。
目前，中心的员工架构中，基层检测的员工数量占比最大，这些员工工资制定应按岗位、等级、工作时限划分，应根据岗位责任的重要性、工作环境、工作强度等不同将工资划分为多个不同等级，即定岗定编，工资与所在的岗位价值挂钩。由于中心自身的特点，每个工作岗位之间都存在不同的工作量（体力上以及脑力上的）以及工作责任，这些岗位之间的安全性也有所不同，所以，根据岗位制定员工工资的方式是科学合理的。当员工胜任自身岗位时，如果还有余力，在担当起公司更多的任务和职责时，公司有必要支付额外的补贴或奖励。这就要求中心对各个工作岗位的工作量、风险责任以及安全性有一个全面评估和划分，以确定各岗位的层级，从而确定匹配工资。
3.3 建立科学、公开、透明的绩效考核机制
要想更好地激发员工的工作能力和智慧。组织就应建立明确的绩效体系，绩效薪酬的设立更能展示员工的价值，这个体系必须是科学、公开、透明的，因为绩效评估标准能直接反映出员工为组织创造的价值水平。通过绩效考核结果对员工实施激励，调整他们的收入，调动他们对工作的积极性，创造出积极向上的工作氛围。同时，为了实现中心绩效考评的系统化和规范化，也应建立有效和明确的考核制度。
3.3.1 注重企业绩效的价值导向
人事部门要对绩效考核的内容进行全面分析，聚焦重点工作。人事部门的一项重点工作是将企业的规章制度、绩效考核、公司的发展状况和行业现状等相关信息准确传达给企业所有员工。同时，将这些内容融入绩效考核中，让员工明确工作目标，更加聚焦。要向员工讲解组织的绩效规则，也可以将绩效规则上升到绩效文化，成为员工普遍的绩效价值观。
3.3.2 绩效信息反馈及时
绩效考核部门需及时获取正确的绩效信息反馈，这些反馈对企业的发展和员工的发展都起着十分重要的作用。与此同时，随着内外部环境的变化，绩效考核的标准和考核点需要补充、修改并完善，以便于组织绩效管理能够不断优化更新。
3.3.3 绩效信息合理公开化
绩效信息公开化，是绩效考核过程中的重要环节，及时公开绩效能够让企业调整不正确的考核标准，并能够对考核的执行情况有一个整体把握。高绩效员工和低绩效员工的绩效工资也要有所区分，要建立绩效考核面谈制，确保绩效评估的合理性，被考核者接到信息后，可以提出自己的意见和看法，组织要定期面向所有员工征集优化绩效考核的方式方法，让每一个员工都参与其中，共享企业成果，从绩效改革中获得自己想要的内容。
3.3.4 建立个性化考核方案
中心要积极建立并执行由管理者和员工共同建立的绩效考核管理制度，发挥更广大员工在绩效考核过程中的积极性，并能起到监督作用。在绩效考核的过程中，员工也可以根据自身工作情况制订自己的考核计划，并详细记录下来，交由管理者审核，管理者更多的责任是补充完善而非修改，这样做可以实现员工的自我管理，并通过绩效考核结果对员工实施奖惩。员工应对自己的绩效考核结果做出承诺并在工作中实现目标。 3.4 建立有效的职业生涯规划
中心属于独立组织，晋升空间狭小，员工的职业生涯受到很大局限。因此，中心为员工建立有效的职业生涯规划比较困难。但中心要想得到发展，要对员工职业进行规划。中心应积极创建良好的发展平台，根据员工的工作特点和领域，结合自身的性格特点、知识结构以及风险责任，合理配置岗位。中心要鼓励员工实现自我价值，鼓励员工结合中心的发展制定属于自己的职业规划，与企业一起成长进步，还要鼓励有进取心的员工，给予其更多的专业技能培训，不断学习，提高能力。另外，中心应实施岗位轮换制度，一方面，增加员工对企业的认知，确保大家具有“同理心”，强化同事之间的协同;另一方面，让员工走出“腻烦区”，新的岗位有新的挑战和新的机遇，能让员工以更加积极的心态投入工作。
3.5 建立自己的企业文化
企业文化是企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。良好的企业文化能激发员工的使命感、凝聚员工的归属感、强化员工的责任感、赋予员工的荣誉感、实现员工的成就感。对于中心员工来说，超过70%的员工在中心工作6年以上，员工工作的目的一方面是获得报酬，另一方面是满足社会对自己认同等心理需求，从工作中获得荣誉感和成就感。良好的团队文化，更容易让员工产生价值感和归属感，员工會更加努力工作。中心对企业文化的塑造应符合企业核心价值观，最主要的作用是对企业发展和员工发展发挥作用。对此，应该从以下几个方面入手。
3.5.1 营造公平的工作氛围
营造能够让员工之间融治相处的环境。管理层要鼓励大家随时向自己反馈工作中存在的问题以及改进的措施。定期召开全员参与大会，让员工能够自由表达出自己的想法，使员工感受到自己被尊重和被认可。
3.5.2 建立奖励系统
对于能够较好完成工作的员工，特别是对企业有特殊贡献的员工，中心应给予表彰或奖励，以此激励其在工作中的贡献，也带动其他员工更加努力工作。企业和领导者的表扬和奖励能够激发员工在工作中做出更好表现。包括召开表彰会，给予精神和物质奖励，也包括日常工作中给予的口头奖励等。
3.5.3 关心关爱员工家庭
稳定的家庭环境，良好的家庭氛围，是员工全身心投入工作的坚强后盾。关心关爱员工家属更加考验领导者的用心管理，这方面需要管理者多观察优秀企业的做法，创造属于自己本企业的方法，如建立家属慰问制度，定期组织家属开展团体活动等，这些工作在细节上更加能体现对员工的支持与关怀，让家属在工作上更加支持员工，也会增加员工在家属中的荣耀感，进而让员工能够由内而外地热爱企业，从而更努力为企业工作。
4 结 语
笔者对延边州某检测中心激励机制提出了自己的建议，相信通过反馈，中心领导们会认识到不足之处，对中心激励机制加以改进和完善。
主要参考文献
[1]孙萍，张平.公共组织行为学[M].北京：北京师范大学出版社，2006.
[2]肖中显.R公司员工激励机制研究[D].青岛：青岛大学，2018.
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