刍议集团单位全面预算管理
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摘要：新时代集团单位实现高质量发展的诉求更为迫切。全面预算管理作为一项综合性的管理控制工具，在集团单位中被广泛应用。本文浅析集团单位全面预算管理的现状和可能存在的问题，针对性地提出引入非财务指标、加强管理手段间协调、建立预警联动机制、依托共享中心提升信息化水平等建议。
关键词：全面预算;集团单位;非财务指标;预警联动;信息化
一、引言
全面预算是指在实现战略目标的过程中，对未来一定期间的经营活动、投融资活动、财务活动等作出的充分和必要的预测和筹划。全面预算是一种兼顾计划、协调、控制、发展、激励和评价等诸多功能的综合性管理工具，通过融合关键问题，整合并优化企业资源，提升经营效率。财政部专门制定和实行了《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。
集团单位在外部制度要求和自身管理需要的双驱动下，较多已建立自身的全面预算管理体系，但在推行和实施过程中存在一定的不足。本文浅析集团单位全面预算管理现状和不足，对进一步完善全面预算管理进行探讨。
二、集团单位全面预算管理现状及问题分析
集团单位多为大型集团化公司，产业供应链较长，组织结构复杂，总部下设多级子企业，子企业业务相关但差异较为明显，地域分布较为广泛。国资委管辖下的集团单位已普遍开展全面预算管理，形成了较为完整的制度体系和流程，一定程度上发挥了优化集团资源配置、加强预算控制的作用，但在实施和执行过程中尚存在一些不足。
（一）全面预算管理的组织和内容常局限在财务领域
全面预算按业务活动领域可分为经营预算（如开发预算、销售预算、采购预算、生产预算、管理活动等）、专项预算（如投资预算、融资预算等）和财务预算（如资金预算、预计利润表、预计资产负债表等），涉及日常经营活动的全方位、全过程，是一项贯穿各部门的日常管理抓手。
但目前一方面集团单位多将财务部门设置为全面预算管理的归口部门，未充分发挥预算管理委员会的职能和作用;另一方面，全面预算涉及的内容多为财务数据或以财务数据为最终体现，主要通过财务部门进行编制，相关各部门之间的配合较少，导致全面预算的编制层级不够、全员参与性不强，管理通道较为狭窄，预算执行的推动力不足。
（二）全面预算管理与其他管理手段间缺乏协调配合
管理学从工厂管理伊始，已出现众多学派、管理方法和管理体系，其应用的领域和适用界面各有不同、管理目标各有侧重。国资委也曾依次下发过《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》和《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》。
集团单位一般内部机构较为完整，制度体系比较健全，各部门因出发点不同常会使用不同的管理手段（如全面预算管理、内部控制、ISO质量管理等），在开展相关管理工作时，常因牵头部门不同或负责人不同，使得管理活动之间缺乏配合，开展一项工作需要按照多个制度或管理体系准备材料、填写表单，或同一类数据在不同体系中需多次重复填报，加大日常工作负荷的同时增加了数据出错的风险，减低了管理效率。
（三）全面预算管理体系中缺少预警机制
全面预算管理是一种控制机制，预算常被人称为“标尺”，让预算执行者知道自己的目标是什么、现状与目标之间的差距，以便寻找缩小差距可能的途径，从而起到自我约束和自我激励的作用。
但在实施过程中，全面预算未充分发挥引導和调节作用：一方面，预算执行反馈频率较低，周期较长，多数常以季度为区间对预算执行情况进行统计和反馈，使得执行者常了解目标是什么，但不清楚其与现状间的差距有多大，凭着感觉向前推进;另一方面，不同产业板块指标间建立的业务逻辑关联较少，在产业供应链较长的集团中，上游子企业关键指标出现较大偏差很可能对下游子企业后续经营带来重大影响，缺乏控制的预算偏差将会被传导，甚至被放大。
（四）全面预算管理信息化水平有待提高
全面预算管理信息化建设不足或不均衡是大多数集团单位的疼点。部分信息化程度较高的部门或子企业已一定意义上实现了业财融合，全面预算管理系统嵌入ERP或与ERP间可数据实时传递;部分信息化程度较低的部门或子企业仍基本靠EXCEL完成全面预算的编制、下达、控制、调整等工作。数据传输、存储、整理、分类、汇总、分析的信息链条是否畅通，直接影响集团单位全面预算管理效果，以及优化和完善的步伐。
三、集团公司全面预算管理改进建议
（一）提高意识站位，引入非财务内容
提高对全面预算的意识站位。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，由其下设办公室负责日常全面预算事务的处理。办公室成员可由财务、经营计划、人事、科研等各部门负责人或预算对接人专职或兼任，负责相关领域的全面预算的编制汇总、执行控制、分析预测、考评反馈等主要环节，提高业务覆盖度和全员参与意识，增强各层级、各部门间行为利益的协调和内部资源的协调配置。
分业务领域引入关键非财务内容。将KPI思想和XBRL三段模式引入全面预算管理，分业务领域提炼各部门或下属板块实现战略目标的关键指标，梳理其中的非财务部分（如生产职能的生产安全事故率和产品工艺改进周期、销售职能的客户流失率和满意度、科研职能的人才队伍建设和成果转化率），与共性财务指标组合起来形成分类模板进行下发，各部门或板块在做好基础指标标签的基础上由粗到细、由大到小进行逐层分解和反向汇总。
（二）发挥整合功能，加强协调配合
发挥全面预算的整合功能。制度是集团单位内部管理体系的重要支撑，是从上至下的行为重塑和目标指引，编制全面预算管理制度和相关流程时要充分考虑与集团发展战略紧密结合，要切实分析现行相关制度内容和推进情况，要适当兼顾执行层面的现实条件，保证之间的协调性和一致性。 加强多项管理手段协调配合，扎实梳理相关数据的报送和执行监控流程。以全面预算、国有资本经营预算、部门预算为例，分析此三种预算的填报目的、报送时点、标准数据项间关联等情况，兼顾管理理念和服务主业意识，提高数据复用率和准确率;同时将内部控制的管理理念融入相关流程，控制节点设置科学有序，数据标准化程度高，尽量做到一表多用，增强管理实效的同时，降低执行层面工作量和推广难度。
（三）加强指引功能，建立预警机制
开展周/月/季度全面预算执行分析、预测和预警工作，建立集团内部全面预算管理的预警机制。部门或子企业可推行“N+2+2+X”分析预警和联动机制（如表1所示）：
1.根据业务属性选择N个关键指标 （建议2-5个），例如：销售类部门或企业可选择营业总收入、营业利润率等作为关键指标。
2.依照管理层风险偏好设置2个参数：预警周期（周/月/季）和预警值（大于或小于某个数值或比例），越重要或越需精细控制的指标所对应的预警周期将越短、预警值与预算值偏差越小。
3.如果预警周期期末关键指标执行数处于预警区域，将触发2项预警输出：当期差异情况和预计年度差异情况，其中：当期差异情况主要体现当期执行数与预算值之间的差异，预计年度差异情况主要体现以指标执行数历史变化趋势和当期实际执行情况为基础的年度预测值与年度指标之间的差异。
4.输出预警后，将判断此关键指标是否与某个部门或子企业关键指标（X）有强相关性;若为“是”，与此指标有关的预警输出（全部或可分享部分）将发送至相关单位，从而打通部门间和子企业间的数据链条，形成关键指标预警联动。（见表1）
（四）依托共享中心，推动信息化水平提升
近些年，建设财务共享服务中心是集团单位提升财务管理水平的重要举措之一。全面预算管理信息化建设可与财务共享服务中心建设相融合：首先，以财务共享服務中心整合的业务为基础，将全面预算管理理念融入流程再造，打通全面预算编制、调整的上下协同渠道;其次，关键指标执行情况可及时抓取，按需监控预算进度，合理降低经营风险;再次，财务共享服务中心数据标准化程度较高，受各部门或子公司主观影响较小，更易于开展考核和评价工作。
四、结语
全面预算管理作为一项系统性强、柔性大、易推广的管理工具，已得到广泛认可和使用，但要在集团化运作中充分发挥其资源配置、管理协调、战略支持等功能还有一段较长的路要走。平稳有效推进全面预算管理，使其扎根全员、扎根全业务领域，将为集团单位做强做优做大提供强大助力。
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