大数据背景下关于制造类企业推进业财融合优化研究

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　　 摘 要：随着我国经济水平的不断创新发展，企业财务管理也愈发重要，而实施业财融合是提高企业财务管理水平的有效手段。大数据和人工智能的发展为业财融合创造了条件，但很多企业在实操中推进业财融合仍然存在诸多问题。本次研究以制造类企业为例，分析在大数据背景下企业实施业财融合具体存在哪些问题，并针对此提出相应的对策。
　　关键词：业财融合;大数据;制造业;问题;对策
　　一、引言
　　财政部于2016年6月发布《管理会计基本指引》，指出“单位应用管理会计，应遵循融合性原则”，标志着管理会计开始从理论性指导走向了企业的具体实践，我国的业财融合正是在这种管理会计发展的浪潮中产生的。业财融合是指利用信息化手段，深度融合企业的业务和财务部门，实现信息流、业务流和财务流的统一，服务于企业价值创造的全方位管理活动。随着大数据在财务领域的广泛应用，如何在大数据背景下推进企业业财融合成为当下研究的热点。
　　随着我国经济飞速发展，市场竞争日益激烈。尤其是制造类企业，作为国民经济的主体，面临着多方面的挑战，迫切需要加速推进业财融合。然而目前大多数制造类企业在经营过程中，业务和财务的融合还不够，脱节比较严重。如何将业务财务进行深度融合，增强企业核心竞争力是我国制造类企业现阶段普遍面临亟待解决的问题。
　　二、文献回顾
　　 业财融合的思想来源于二十世纪末Michael Hammer（1990）提出的业务流程优化理论，他认为在企业业务流程上，通过运用信息技术，可以有效促进企业发展。George Valiris（1999）认为企业应当合理利用信息技术，重视业财一体化在企业经营中起的决定性作用。美国相关学者 Tang Y（2015）提出，把企业的业务优化，要充分利用信息技术带来的优势，将业务进行重新组合，加强业务的管控。同时，在信息化时代，要充分结合科学的信息技术以及人力资源两大方面，针对企业流程进行创新，从而为企业带来更大的经济效益。针对企业复杂的管理程序，可以适当简化，简化不是单纯的简单化，在不改变核心内容下，有目的性的进行简化，从而提炼出重要因素，来降低企业的运营成本。
　　 在国内，目前学术界管业业财融合的研究大多分为理论和案例两个层面。理论方面，刘雪松（2014）提到业财融合是企业经营管理的基本要求，是企业可持续发展的基础和财务管理会计发展的趋势。张燕（2015）认为业财融合是核算型财务向管理型财务转变的关键。马桂兰（2016）指出把财务管理和管理会计嵌入到业务流程中，不仅可以提升会计信息的生命力和应用价值，还可以将业务与财务深度融合，使得财务管理更进一步了解业务，真正从业务管理的实际提供更有价值的管理会计信息。案例方面，马贵兰（2015）以通信行业为例，针对大数据时代企业的商业模式转变的基础上，提出了管理会计信息需求，并搭建了其应用体系框架。郭永清（2017）针对财会和业务人员做的最新问卷调查显示，推进业财融合过程中还存在许多问题。陆兴凤（2018）以新零售为例，说明了“业财融合”需要以信息技术为依托，构建新型财务信息化系统，为企业决策者提供全面、有效、及时的信息，提高管理效率。
　　综上，国内外学者站在不同角度对业财融合进行研究且取得了不错的研究成果，但现阶段基于大数据背景下规范的业财融合研究文献不多，聚焦于制造业的研究文献也比较缺乏。基于此，本文以制造类企业为例，对其业财融合过程存在的问题进行分析，并针对性地提出一些建议。
　　三、制造类企业实施业财融合现存问题分析
　　本文以管理会计的规划、决策、执行和评价四大职能为指导，对制造类企业推进业财融合现存的问题进行分析。
　　1.规划方面
　　目前大多制造类企业管理层对业财融合的了解程度不够，缺乏思想层面的重视且相关的管理制度还没有成体系。正确的态度是推行业财融合的前提，完善的制度是保障业财融合实施和维持企业高效运作的基础。但多数企业管理者受传统财务管理方式的影响较深，对业财融合缺乏正确的认识，未形成一个具有统一性的业财融合管理组织和执行体系，从而影响了企业业财融合的实施效果。
　　2.决策方面
　　信息是决策的基础。但当前大多数制造类企业还未对内部的信息系统整合，内部存在明显的“信息孤岛”现象。另外，制造类企业的业务覆盖范围比较广，标准也不尽相同，业财数据收集口径不一致，导致财务和业务数据传递过程中彼此可能陷入较大的理解误区。同时，很多企业内部对于信息化技术的应用程度不够，硬件软件的设备配备也停留在初期状态，导致企业财务部无法及时获取业务部门开展工作的相关数据信息，数据信息共享受到阻碍等问题，不能很好地满足企业业财一体化进程。
　　人员是决策的主体。业财融合在企业实施过程中所涉及的业务流程以及活动的开展都有更广泛的层面，因而对业财人员有更高的要求和标准。但目前制造类企业普遍缺少同时掌握财务管理与业务管理知识的复合型人才。大多财务人员只具备传统会计的核算和监督能力，对先进大数据分析工具的运用不熟练，因此在實际工作中很难有效地协助业务部门发挥决策职能。
　　3.执行方面
　　当前，大多制造类企业财务与业务结合度不高，主要是因为各部门对企业经营管理目标认识没有站在同一高度。财务部门工作的重点是减少成本，提高利润。而业务部门的主要关注点则是增加销售额，实现业绩的提升。业务和财务部门对企业经营目标没有达成统一认识，面对有争议的业务，均站在各自的视角，缺乏大局观，影响工作进度和企业目标实现。另外，业财人员在具体沟通过程中也存在许多问题。目前大多数企业业务部门和财务部门的运行以及管理都具有独立性，在实际沟通过程中，由于部门之间专业知识架构不一、思想认识不同、对对方部门的工作环境以及工作内容不了解，对财务指标理解的口径和范围不一致等原因，往往会导致在具体执行过程中其出现较大的偏差。 　　4.评价方面
　　在企业中，推进业财融合取得的成果大部分都是由财务管理创造的价值，财务人员发挥着不可忽视的作用，但是这种价值难以落实到工作绩效上，从而降低了财务部门工作的积极性。同时，对于业务部门而言，业财融合会增加工作量，而且很容易暴露出业务工作中管理上的缺点，因而业务人员对此也可能存在较大的抵触情绪。因此制定合理的效益评价体系至关重要。但传统的企业效益评价体系具有一定的局限性，业务和财务部门是分别进行考核的，评价指标单一，不适用于业财一体化下的人员绩效评价。
　　四、优化建议
　　1.加强业财融合企业文化建设，健全内部管理体系
　　企业管理人员及相关工作人员应当对业财融合理念及其对企业经营管理的重要性树立正确的思想认识，企业内部应注重对员工业财融合理念的教育培训工作，使企业全体员工对业财融合能形成正确的认识，保证全体员工对于财务指标的内涵理解和口径保持一致。管理层应鼓励并引导员工，多关注企业生产与管理，加强对业财融合的宣导工作，将业财融合植入到企业文化中。同时，企业应当建立符合企业实际的财务监管体系，确保业财融合按照企业统一的标准流程进行，在开展业务过程中实时监控，确保业务的顺利完成。
　　2.构建财务共享中心，组建高素质业财融合复合型人才队伍
　　通过构建财务共享中心，可以将企业业务和财务的相关信息数据集中在同一个平台系统里，实现数据信息共享。业务部门通过业财融合信息系统提供的有关数据信息，可以及时获取财务的相关数据，而财务部门可以及时获取业财融合信息系统中有关业务的信息，从而对相关工作内容的开展及时管控，避免企业风险问题的发生。同时，企业要加快信息系统整合，并保障系统的稳固运行，降低因为设备故障导致信息问题的可能性。
　　人才是各项工作开展的主要执行力量。一方面企业可以加强对业务人员以及财务人员的业能力的培训工作。通过采取集中培训和定期培训的方式，帮助财务人员建立业务综合知识架构以及提升其现代化信息技术能力，从根本上提升企业业务人员以及财务人员的专业知识水平以及专业能力。另一方面企业可以对外招聘具有财务与业务双重知识技能的复合型人才，吸收更多的综合性人才进入企业。
　　3.建立以全面预算为基础的组织结构，推进业财部门协同合作
　　全面预算是利用预算对企业内部各部门的资源进行统一的分配，进而完成企业的经营目标。预算的编制过程是企业各部门信息互相传达的过程。通过构建以全面预算为基础的组织结构（见下图）可以促进业务财务部门之间的互动沟通，使整个企业做到协调一致。同时企业可以通过构建完善的沟通机制，定期开展相关的学习活动和工作内容交流活动，以加强业务与财务部门之间的协同合作，让双方对各自的工作内容有进一步了解，保障企业财务管理环境更加稳定统一，全面提升企业内部管理水平。
　　4.完善绩效评价体系，提高员工工作积极性
　　在企业内部实施业财融合通常伴随着人员职权的变动，对员工的绩效考核会产生较大的影响。一个完善的绩效体系可以激励业务和财务人员努力工作。因而企业可以根据实际情况，对传统的绩效考核制度不断进行优化，同时制定了科学合理的发展计划，统一财务部门和业务部门的考核指标，建立以全面绩效评价为中心的管理体系以及员工的激励机制和约束机制，提高企业人员工作的积极性，确保业财融合能够有效推进。
　　五、结语
　　随着我国经济不断发展，大数据等信息技术的日益成熟，制造类企业只有不断推进业财融合，加强企业财务管理和控制，才能立足于日益激烈的市场环境。但在实践中推行业财融合不可避免地存在许多问题，本文以管理会计的四大职能为指引，分别从规划、决策、执行、评价四个方面分析制造类企业推进业财融合现存的问题并提出相应的建议，以期为制造类企业实施业财融合提供参考。
　　参考文献：
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