集团公司财务内部控制优化分析

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　　摘要：近些年随着市场经济的快速发展和世界经济全球化趋势的日渐推进，许多企业为行之有效地保障自身在市场中的地位，采取资金整合、资源整合的方式，用于构建规模庞大的集团性企业，所以越来越多的集团性公司如雨后春笋般涌现。伴随企业的业务范围的不断扩大，如何完善内部资金控制体系，解决财务控制管理方面存在的问题成为重中之重，为越来越多的公司所重视。本文就我国集团公司财务内部控制工作中存在的问题作出了简要探析，同时针对性地提出了相应的优化策略，以求为相关单位提供借鉴参考。
　　关键词：集团公司;财务控制;问题;优化策略
　　近几年，我国社会经济发展速率正在不断加快，集团性企业在新常态背景下获得了良好的发展成果，为我国经济水平的提升带来了巨大的帮助。集团公司之所以能够优化财务管理效果，主要原因在于财务内部控制体系的不断优化完善，其能够在相当大的程度上帮助企业规避风险，提高财务管理水平。因而针对性地研究现阶段集团公司财务内部控制问题以及其优化策略就显得极为重要。
　　一、集团公司财务内部控制中的问题
　　（一）财务内部控制环境尚不成熟
　　集团公司财务内部控制工作的开展要求贯彻落实到每个部门的每个岗位中，同时需要多个部门的协作配合，如果某个环节执行不到位，则很有可能导致内部控制成效降低。鉴于集团公司的庞大规模以及其经营范围的广泛性特征，企业需要全方位地强化对资金收支方面的管控，只有这样才能全方位地提升企业的经营水准。然而从本质上来看，许多集团企业在开展并购活动的过程中，通常未能给予财务内部控制工作充足的重视，因而导致集团企业和各子公司之间的联系少之又少，内部监督管理机制存在严重的背离现象，在此种情况下，集团内部资金浪费自然是无可避免的，也会带来运营风险和财务风险。
　　（二）财务内部控制机制较为落后
　　集团性企业的各个子公司通常存有跨区域建设的现象，因而导致各子公司之间出现信息隔阂的问题，信息的互动性和共享性严重降低，无法行之有效地满足集团公司的发展需求。随着集团规模的不断扩张，行业壁垒越发加深，现有财务管理制度已然无法覆盖到旗下的每个子公司，财务内部控制质量和效率因此受到影响。与此同时，许多集团公司的财务内部控制机制仍旧不够完善，有关监督管理制度尚未完全建成，无益于内部控制工作的有效开创。
　　（三）资产管理职能严重降低
　　资产管理是集团公司推进财务管理工作的前提要素，但就目前来看，诸多集团公司在实行资产管理工作的过程中，存在严重的管理不合格、调用效率过低的问题。一方面，集团公司在并购活动完成后，内部的实物资产数额会大幅增加，但是每个子公司的持有资产并不集中，因此资产重复购置的问题无法从本质上被解决;另一方面，集团公司在整理内部资源的过程中缺乏关注，子公司经营过程中出现各自为政的现象，导致财务管理工作的协调性缺失，影响企业的正常发展。
　　二、集团公司财务内部控制优化策略
　　（一）健全完善财务内部控制体系
　　现阶段，部分集团公司在财务管理控制中存在大量问题，因此应该从根源上着手分析，一方面，集团公司可以构建统一的财务管理核算系统，要求各子公司的财务系统能够与集团系统实现对接，用于保障母公司对子公司的资金财务的有效管理。另一方面，内部控制工作的开展往往需要科学合理的保障体系，所以集团公司应该全面强化对财务的监督管控，建立内部稽核制度，督促有关财务单位做好财务核算管理工作。除此以外，集团公司还需要搭建专门负责的审计部门，同时在集团公司和各子公司之间搭建相应的财务审计平台，保障财务审计工作的合理性。为科学合理地保障集团公司和子公司之间的信息交互的通畅性，企业还需要搭建专门的协调沟通机制，有效规避企业可能面临的财务管控风险。
　　（二）实现对财务核算的规范化管控
　　构建完整的财务核算制度能够切实有效地提升集团公司的财务管理水准，为其发展建设奠定良好的基础。集团公司可以借助设定财务总监的方式，全权负责集团以及子公司之間的财务管理工作，财务监管部门需要具备相应的独立性以及综合性，用于实现对委派责任人的授权管控以及双重管理，同时充分契合岗位轮换制度，绘制工作流程图和建立岗位说明书，解决集团内部存在的财务深度管控问题。当然，不可否认的是集团内部的财务管理工作者的职业素养存在相应的差异性，因而集团应该针对性地开展面向于财务管理工作者的培训教育活动，用于全方位地提升财务管理人员的职业素养以及专业能力，深度契合财务核算管理规范，提高企业的财务管理质量，为企业的长远发展奠定基础。
　　（三）优化完善集团内部资金管理工作
　　对于集团公司来讲，科学合理的资金管理体系往往能够在极大程度上规避财务风险，全面强化对资金的集中管控具有极为重要的意义，是企业实现对财务内部控制的必经之路。在此过程中，企业首先应该构建完整的资金管控流程，由集团结合年度预算编制内容来下拨相应的预算资金以及发展计划外资金，每个子公司则需要契合资金收支计划，安排与母公司相互对应的资金管控流程。在面对计划外资金的应用和申报的过程中，需要由下属子公司向集团母公司申报，当相关财务管理人员审核完成并肯定之后才能够拨付相应的资金，用于实现对集团公司内部资金的集中管理和统一管控。其次，集团公司还需要健全完善现有资金监督制度，具体包括纵向审批制度、审批权限划定、资金管控方案等。最后，为尽可能地降低集团公司资金流动过程中的风险概率，强化集团公司的风险防控能力，应该深度契合当下实际工作情况，建立完整的风险数据库，用于避免企业可能会承受的经济压力。
　　（四）实现集团公司业务和财务的有效整合
　　由于集团公司的业务范围非常广泛，管理难度相对较高，企业内部所生产的财务信息也必定会非常复杂。为尽可能地加快对信息处理的速度，集团公司可以构建业财一体化的信息资源分享平台，建构更为完整的设计数据标准化体系。比如利用企业的ERP系统实行信息和资源的共享，使企业所有的经营信息在内部实行共享，此举能够切实有效地完成对企业内部财务工作、业务工作以及资金管控工作的对接，充分借助信息系统来进行资源的收集整理，与此同时，将财务信息指导业务作为基本措施，同时实现对业务措施的有效反馈管理，提升集团公司财务内部控制工作的时效性和科学性。除此以外，公司还可以构建全面预算管理体系，用以实现业务和财务的有效整合，在预算编制业务的过程中精准地调用公司内部的财务资源和非财务资源，将此作为基础，预测后续经济成本投入、利润收入等重要内容，用于实现对企业财务的精确管控，全面加强企业的财务内部控制水准，满足企业的多元化发展需要。
　　三、结语
　　总之，集团公司在全面强化自身财务内部控制机制建设的过程中，需要充分立足自身的不足之处，明确自身在发展过程中的问题，通过健全优化财务内控架构、优化完善对资金、资产等方面的管控，来实现自身的稳步发展，用于实现集团内部多公司的关联，切实有效地解决因为财务内部控制不均衡而引发的风险问题，为集团发展提供更为坚实的支撑作用，为我国经济建设贡献出相应的力量。
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　　作者简介：张 君（1981—），女，安徽人，中级会计师，本科，主要从事财务内控、成本、税务研究。
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