集团公司建立资金集中管理体系研究

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　　摘要 随着企业集团成员单位增多、资产规模膨胀、资金链拉长、地域分布广泛等因素的变化，企业集团的财务管理方式正向高度集约型转变。集团公司如何建立资金集中管理体系，提高资金利用率，降低企业的经营风险已成为企业经营管理中急需解决的问题。本文从7个方面就集团公司建立资金集中管理体系进行探讨。
　　关键词 资金集中;企业集团;资金管理;资金计划
　　当一个企业集团发展到一定规模后，为了加强对总部及下属分、子公司的资金管理，提高集团公司对资金筹集、运用、分配等管理活动中的控制能力，建立资金集中管理体系，对资金进行统筹管理，是企业集团所采用的主要形式。在建立资金集中管理体系的过程中，集团公司总部对下属成员单位自主调配资金的权限进行收紧，主要可以从以下几个方面来实施。
　　一、建立合适的组织机构及内控制度
　　建立集团公司资金集中管理体系，首先需要在集团总部的财务部门建立一个专职的职能部门资金管理中心，统筹负责集团及下属各分、子公司的资金业务。在资金管理中心内部，设资金专管员岗位，直接向资金管理中心负责人汇报，接受其管理。資金专管员对所分配的单位或部门，所有涉及融资、资金收付计划、资金收付、票据管理、开销户、资金类报表等业务进行统筹协调，监督管理。各分子、公司财务负责人由企业集团总部直接派遣、考核、发放工资，负责所在单位财务管理工作，包括组织所在单位相关财务人员配合各自专属资金专管员办理各种业务。
　　其次，“不以规矩，不成方圆”，只有建立健全对应的内控制度，明确各组织机构、各岗位的责任与权限，各种资金业务对应的操作及审批流程，才能确保资金集中管理体系的顺利建立与运行。
　　二、银行账户管理
　　需要建立企业集团资金集中管理体系的企业，普遍存在下属成员单位较多、地域分布广泛的问题。若不建立资金集中管理体系，任由各子公司独立对银行账户进行管理，会导致各种用途名义的账户较多，资金存量分散的问题。而大量的资金分散在众多的成员公司账户上，不仅不能发挥资金集中使用的效率，而且可能给公司带来财务及经营风险。
　　集团公司在建立资金集中管理体系之前，应对集团公司本部及其所属的分、子公司进行一次全面的账户清理。根据清理结果，建立银行账户管理台账，对长期无交易或余额较小且使用频率低的账户，经各成员单位财务负责人确认，由资金专管员按要求填报开销户审批流程，经资金管理中心负责人审批后，执行销户。资金专管员指导相关财务人员，对银行账户台账进行持续维护，并进行监督管理。
　　后续各成员单位发生新业务需要开具银行账户时，统一由单位对应资金专管员，提交开户审批流程，经资金管理中心负责人审批后方能开展开户业务。
　　三、资金计划及资金监管
　　企业集团可以根据自身实际情况及业务性质，选择合适的财务软件，借助信息化系统，建立资金计划管理与监督模式。每月特定日期前，由各成员单位将本月资金收支计划上报各单位资金专管员，由专管员再上报资金管理中心汇总平衡。每月可由资金管理中心分管领导组织各成员单位财务负责人召开资金调度会。资金管理中心专管员对其负责的各成员单位整体收支情况进行汇报。各成员单位财务负责人对各单位收支情况进行汇报，重点由不能实现收支平衡的单位进行原因分析及计划采取的措施汇报。经资金管理中心分管领导决策，是否同意其提出的措施，或决定是否削减该单位当月支出。各单位根据会议结果，调整计划确保收支平衡后，方能录入信息系统，按规定的程序在系统中审批完成后，当月资金计划才能生效使用。
　　为了确保资金计划系统的有效性，杜绝小金库和账外账。集团公司可以依托目前先进的收款方式，规定出纳凭银行回单收款记账，不得收取现金。另外，通过资金管理信息系统，可以实现银企直联。各单位通过资金管理信息系统进行收付款，付款结果直接回写到资金计划中，形成资金计划执行结果，同时集成收付款凭证。资金管理中心负责人根据各公司的资金状况，通过资金专管员，依据当月的资金计划下达调度各成员单位公司资金指令，实现集团内资金打通使用。
　　若当月发生例外事件，导致资金计划需要调整或追加，按月度资金计划流程申报审批。资金计划未使用，跨月即作废需重新申报审批。
　　四、融资业务监管
　　企业集团不同的发展阶段，对资金需求不尽相同。企业集团进行融资除了要考虑资金成本外，还需要考虑控制权问题、债务风险问题、资本结构问题等等。分散化的管理赋予各成员单位，调配资金更多的权限，虽然有利于调动各成员单位的积极性，但不利于企业集团实现全面收支平衡，提高集团资金周转效率，减少资金沉淀，监控资金收支，降低资本成本。因此，企业集团要想实现资金集中管理，必须将融资业务也纳入资金计划管理中，由集团总部资金管理中心统筹管理。
　　企业集团银行贷款及非金融机构的融资，按照当月资金调度会确定的资金计划汇总情况，由资金管理中心拟定融资计划，资金专管员协调金融机构和融资单位落实，沟通确定贷款利率、手续费等条款，经资金管理中心主任确认后，填报公司融资业务审批流程，经相关人员审批后方可执行。各集团公司可以根据本公司的组织结构，依托信息系统，建立线上审批流程。
　　相关融资资料由成员单位对应财务人员整理汇总交给资金专管员，资金专管员报资金管理中心分管领导审核后方可对外报送。借款合同、保证合同、抵押合同、承兑合同、贴现协议等融资类档案资料由各单位财务安排相关人员按要求录入信息系统进行保存，同时形成融资台账。资金专管员应对是否录入、是否准确、是否及时进行监督。
　　五、印章管理
　　集团公司应建立财务印章管理制度，规范使用集团总部及下属各成员单位财务部门保管的印章和登记相关台账，以防止各单位违规线下筹资和使用资金，脱离企业集团的监管。财务印章至少由两人交叉管理，印章使用人只允许保管财务专用章及个人名章其中的一枚。集团总部财务印章的使用必须经资金管理中心负责人审批同意，各成员单位财务印章的使用必须经各单位财务负责人同意。财务印章带出办公区域外出使用时由用印申请人填写使用申请表经相关领导审批后，双人出差保管使用，不得交由他人代管和暂存。外地出差需住宿时印章应放至宾馆保险密码箱，不得在非使用印章时间随身携带。资金专管员对各成员单位印章使用情况不定期进行检查。 　　六、票证管理
　　与印章管理一样，为防止各成员单位通过各种票据进行线下违规开展资金业务，企业集团应建立票证管理制度。资金管理中心负责指导成员单位对资金相关票据进行管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和处理程序，并在信息化系统中进行记录。资金管理专管员对所管辖单位的票据使用情况进行监管。
　　承兑汇票及信用证开具由资金管理中心根据资金计划统筹管理。由资金管理中心专管员提出开票申请，按规定的流程审批后，方能由资金专管员联系确定好的银行，办理开票手续。各成员单位财务人员配合资金专管员准备资料，建立并维护台账。
　　承兑汇票收付占比较大的企业集团可以联合银行开展票据池业务，对集团及各成员单位的承兑汇票进行汇总管理，开拓如票据质押贷款、抵押短期票据置换开具长期票据等新的融资渠道，进一步提高资金的使用效率。
　　七、建立检查监督及奖惩机制
　　为确保集团资金集中管理体系的顺利推进，建立检查监督及奖惩机制是必不可少的流程。各成员单位财务负责人和资金专管员对各单位资金安全性共同负责。资金管理中心不定期安排专人对银行账户、资金计划、银行存款、承兑汇票、银行融资等情况进行检查，对承兑汇票、票证进行实地盘点。
　　除资金管理专员的日常监管、资金管理中心组织专人内部稽查外，企业集团应组织内控或内审等独立部门对总部及各成员单位的各项资金业务进行不定期的检查。
　　对于相关人员在资金管理上不服从资金专管员安排的，资金专管员可以视情节上报资金管理中心负责人后给予相关人员一定金额的罚款;对于专项检查过程中发现的各相关单位未按照内控制度要求开展融资、资金计划、资金收付、承兑汇票管理、资金类报表等业务的，对资金专管员、各成员单位财务负责人及相关责任人同时进行处罚。
　　本文以集团公司建立资金集中管理体系为研究对象，结合笔者所在企业的实际经验，分别从组织机构及内控制度、银行账户管理、资金计划及资金监管、融资业务监管、印章管理、票证及网银管理、检查监督及奖惩机制7个方面提出了集团公司在建立资金集中管理体系过程中可以采取的常用措施，希望能夠为集团公司建立资金集中管理体系提供参考。
　　（作者单位为湖北兴发化工集团股份有限公司）
　　参考文献
　　[1] 黄琦琦.集团企业资金集中管理结算中心模式研究[J].现代商业，2014（06）：138.
　　[2] 肖晓丹.国库集中收付制度在企业集团资金集中管理中的借鉴[J].中国经贸，2011（22）：218-219.
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