基于精益卓越思想的企业战略业绩管理体系研究
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作者:刘卫卫
摘要：文章对精益卓越思想的内涵要求进行了解读，以此明确企业战略业绩管理的理论基础。从提高业绩管理重视程度、明确企业发展战略目标、多元运用先进营销手段以及合理利用现代管理工具四个角度入手，提出了基于精益卓越思想的企业战略业绩管理体系的实践策略。
关键词：精益卓越思想 平衡计分卡 全面预算管理 企业效益
一、引言
企业管理是企业经营发展的根本，其体系构建的完善性、科学性与有效性，直接决定了企业的经营获利能力与市场生存能力。在市场经济快速发展的新形势下，企业要想在激烈的竞争洪流中站稳脚跟，并始终处于持续发展的良性状态中，就必须要对管理提起重视。结合社会既往的案例经验来看，一个企业失败的核心原因通常不是战略决策上的失误，而是战略执行上的失误，只有保证目标、过程与结果的统一化、严格化管理，才能实现企业的美好愿景。基于此，我们有必要以精益卓越思想作为理论基础，对企业战略业绩管理体系的构建实践展开探究讨论。
二、基于精益卓越思想的企业战略业绩管理体系的理论基础
对于精益卓越思想，应分“精益”与“卓越”两个部分进行理论解读。
第一，“精益”即精益求精，指在现有高度上要求更高、做得更好。将这一概念融入到企业当中，就是强调企业不可满足于现状，而是要全面分析当前生产经营中存在的问题、面临的风险，从而不断查漏补缺、趋利避害，以实现经济、口碑、影响力、竞争力等方面的高水平效益回报。同时，企业还应明确认识到“精”与“益”之間的本末关系，将管理精细化、战略精细化、发展精细化作为获取效益的重要路径，积极进行各类企业资源的优化配置，并在保障产品质量、服务质量的基础上，有计划、有实效地降低企业的经营成本。需要注意的是，为了充分体现精细化，企业不但要注重产品、资金、材料等方面的有形资源，更要对文化、制度、信息、人力等无形资源提起重视，从而达到全面化、全过程、可持续的优化发展效果。
第二，“卓越”即高超出众，其与“精益”相比，更加注重战略目标与业绩结果。将这一概念融入到企业当中，就是强调企业要树立起“敢为人先”“能为人先”“常为人先”的战略思想，通过精益化、精细化的管理过程，达到超出行业平均水平的业绩成果，即形成“卓越绩效”。同时，在激烈的市场竞争背景下，卓越思想也对企业的创新能力、创新意识提出了很高要求。
精益卓越思想起源于西方发达国家，后于21世纪初期进入我国，并受到了社会学家、经济学家、企业经营者等多方社会角色的关注与重视。有学者将精益卓越思想下的实践活动解释为九个方面，分别为“人本企业文化建设”“学习型组织建设”“营销管理精益化”“供应管理精益化”“财务管理精益化”“生产管理精益化”“设备管理精益化”“战略管理精益化”以及“人力资源管理精益化”。此外，还有学者对精益卓越思想的基本内涵总结为四个方面，分别为“以顾客价值为中心”“以人为本”“保证改进持续性”以及“降低资源浪费”，并提出了KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、全面预算管理等工具的实用要求。在企业战略业绩管理的优化实践中，应将这些学者的研究作为重要依据和理论武器，从目标设立、财务管理、人力资源管理、风险防控等多个角度入手，不断提高企业追求“精益”与“卓越”的效果与能力[1]。
三、基于精益卓越思想的企业战略业绩管理体系的实践策略
（一）切实提高业绩管理的重视程度
众所周知，意识对人的行为具有决定和导向作用，若企业领导者及职工群体无法从意识层面认清战略管理、业绩管理的重要性，其实施出的决策制定、营销服务、财务管控等行为势必处于低质水平，难以满足精益卓越思想下企业经营发展的实际需求。具体来讲，企业人员对战略业绩管理的不重视问题主要表现在以下几个方面：
第一，企业领导者奉行“走一步，看一步”的管理理念，将经营视野局限在企业的现行状态中，缺乏对企业发展、经营目标的长远规划，进而导致企业在营销管理结构、成本管理机制、人员管理模式等方面长期处于停滞状态，不利于企业紧跟时代潮流、从容应对风险;第二，企业领导者的管理思维相对传统化、粗放化，仅将“总目标”“大方向”体现在决策规划当中，而并未对战略目标、发展方向的执行细节做出关注，进而导致企业战略的执行能力不佳，多项制度流于形式，最终使得实际业绩与预期目标存在较大差距;第三，基层职工对企业管理的认知存在偏差，如将战略管理视为领导者的独立职责、将业绩考核管理视为人事部门的独立职责、将资金资源管理视为财务部门的独立职责等，缺乏对相关管理活动的关注、支持与反馈，也不利于企业良性经营氛围与管理体系的构建。
在精益卓越思想的指导下，企业人员必须要加快转变思想观念，从上述弊病局面中脱离出来，更加端正、系统地看待企业经营发展过程中的管理问题。首先，企业领导者要树立起长远发展的战略眼光，结合企业经营现状、市场运行规律以及社会环境背景，制定出短、中、长期发展目标，并在营销、财务、采购、人事等多个部门的数据支持与业务反馈基础上，充分分析企业可能遭遇的现存风险与潜在风险，以确保从领导层面上对企业的未来发展形成清晰规划;其次，企业领导者要加强对内的监督管理力度，将战略目标下的细化责任落实到部门、各岗位人员身上，并参与到流程把控、业绩考核等环节中，以强化企业战略、企业制度的基层执行力度;最后，广大基层职工也要树立起高度的工作责任感与企业归属感，从自身的岗位业务、部门功能角度出发，向企业各项战略决策、管理活动、制度机制提供支持，从而在缓解单一部门职责压力的同时，提高企业管理体系的构建与运行质量[2]。
（二）明确制定企业发展的战略目标
企业的未来发展、战略业绩，在很大程度上取决于经营目标以及其为实现目标所付出的努力。在社会主义市场经济的复杂背景下，企业若缺乏明确的发展方向、战略目标，无异于在黑暗中独行，即便没有发生路径的偏离，也会屡屡碰壁，并逐渐沦为市场竞争的牺牲品。所以，在精益卓越思想的指导下，要想保证企业经营过程的“精益”与业绩结果的“卓越”，就必须要制定出企业经营发展的战略目标。 基于企业运行的系统性，相关人员在制定战略目标时，应以现代管理学之父Peter Drucker的管理实践目标理论为依据，将战略目标细化为市场目标、技术目标、生产力目标、金融物资目标、利润目标、人力资源目标、职工积极性目标以及社会责任目标八个方面。例如，某农业机械制造企业可制定出以下战略目标：第一，农业机械在区域市场中的总销量占有率超过60%;第二，加强自主创新能力，研发出节能降耗、操作便捷的新型农机设备;第三，扩大生产规模，引入自动化、智能化机械制造技术，将农机产品产量与合格率提高至原来的1.5倍以上;第四，加强内部控制，提高生产成本与固定资产的精细化管控能力;第五，年净利润提高15%以上;第六，加强农业机械研发人员、农业机械维修人员、农业技术推广人员的吸引规模与培养力度;第七，关注员工个体素养与幸福感的发展，活化职工激励手段，满足职工合理需求;第八，积极带动区域农业生产水平的提升，从机械设备的更新优化角度推动区域农业生产模式由人工化向机械化、现代化转型。
在确立多方面目标的基础上，企业相关人员还应将目标责任细化分配到具体的部门、岗位、人员身上。例如，在“加强内部控制”这一目标下，还应细分出财务部门的预算、核算、结算、战略辅助等责任，仓储部门的设备存放、设备保养、设备清点、设备保修等责任，采购部门的市场调查、供方评估、清单管理等责任，以确保企业资金、用物的供需平衡、合理配置，避免原料超量采购、设备保存不当、资金收支粗放等情况发生[3]。
通过这样的方式，一方面可为企业后续的管理实践提供出明确、细致导向，防止战略要求、管理制度流于形式的情况出现;另一方面，也有助于明确部门岗位的职责所在、强化基层职工的责任意识，保证业务管理、绩效考核等活动的顺利开展、高效运行。
（三）多元运用先进科学的营销手段
上文提到，精益卓越思想强调“以顾客价值为中心”，企业要想获取到预期之上的战略业绩成果，就必须要对客户的服务体验、满意程度提起重视，实施出先进科学的营销管理策略。具体来讲：
首先，要充分运用大数据技术，对市场状态、客户需求进行精细化调查。在“互联网+”的时代背景下，大数据技术已经深度融合到了经济市场与企业经营的运行生态中，并为企业分析客户需求、调查市场行情、预测风险隐患提供了有力支持。例如，据某2018-2019年度的权威性汽车行业大数据报告指出，我国车主人群中，中、高端车车主中女性车主的占比均已攀升至20%以上。同时，在高端、终端、入门三个层次当中，80后、90后车主的占比极大，且高端车车主中80、90两代车主的占比均在40%左右。在此数据支持下，相关汽车企业在制定经营战略、建立营销规划时，可将女性及年轻群体作为广告宣传、服务设计、产品研发等环节的侧重对象，以符合汽车行业当前的发展状态与客户特点，为战略业绩的高质量达成夯实基础。
其次，要充分运用分层化理念，实现客户关系的有效维护与深度强化。在传统时期，很多企业倾向于采取“一刀切”的市场宣传与营销服务方式，虽然也能达到一定的品牌推广与客户吸引效果，但很容易造成营销推送内容与客户需求不对等、营销方式与客户习惯相冲突的情况出现，进而起到反向效果，导致客户对产品、对企业、对品牌产生压力感与厌烦感。基于精益卓越思想的实践要求，企业在提倡人性化服务、个性化服务的新时期，应采取分层化的营销理念，结合大数据分析下客户的心理特点与消费需求差异，实施出针对性的关系维护与服务交互手段。这样一来，可使客户充分感受到企业对其的了解与重视，进而激发客户对企业的认可感与信任感，达到提高客户消费粘性、形成稳固受众群体的效果[4]。
最后，要充分运用产品附加值，提高企业的品牌建设与客户吸引能力。现阶段，越来越多的创业者、经营者或投机者进入到市场环境当中，引发了较严重的“同质化”竞争现象。此时，企业要想达到预期的战略绩效，就必须要突出自身特色，落实品牌建设，赋予产品以更多的附加值属性。例如，企业在研发、制造产品时，可在保障产品质量的基础上合理选用绿色环保材料，以此符合现代社会低碳环保的发展背景，对客户消费者形成强效吸引力。再如，在网络经济时代，文化与营销的关系已经密不可分。所以，企业可通过品牌联动、优化设计等方式，将地域文化、传统文化、职业文化等元素融入到产品当中，进而提高产品的文化附加值，并最终从一众竞争者中脱颖而出。
（四）合理利用企业管理的现代工具
受惠于人类社会中长期不断的理论研究与实践经验支持，企业在战略决策、经营发展中可用的管理工具越来越多。在精益卓越思想的指导背景下，企业要想构建出高水平、科学化的战略业绩管理体系，就有必要做好各类现代管理工具的合理化、灵活化利用。
第一，要做好KPI的合理利用。绩效考核是战略业绩管理体系的重要组成部分，其能充分反映出某一阶段内企业部门、职工人员的工作状态、工作成效以及战略目标的达成情况。将KPI应用到绩效考核当中，可明確规划出影响部门业绩水平、衡量人员绩效表现的关键指标，从而抓住战略业绩管理的核心与重点。此外，在考核结束后，相关人员也可将KPI的实际结果作为基础，对员工实施出有效的技能培训、素养教育、双向激励等措施，以不断提升员工的核心岗位能力，为KPI目标乃至企业整体战略业绩目标的达成夯实人才基础。
第二，要做好BSC的合理利用。BSC主张从财务、内部运营、学习成长以及客户四个角度入手，建立企业的状态衡量指标、战略发展目标与绩效考核体系。将这一工具应用到企业的战略业绩管理体系构建中，可转变企业拘泥于财务绩效管理的局限思维，通过全面的评价方式，促进企业均衡的经营发展。同时，在应用BSC工具时，企业对各项绩效指标、管理模块的看待方式也需要做出针对性调整[5]。
首先，财务指标主要反映企业在战略阶段内的经营获利水平，其应包括营业收入、净利润、现金流量、盈利涨速、投资回报率、投资回报周期等。在构建战略业绩管理体系时，应坚持“先低后高”的原则，在经营前期将财务指标的权重设置在20%左右，再随着企业的成熟发展，逐渐提至30%到40%;其次，内部运营指标主要反映企业在战略阶段内的综合发展水平，其应包括生产效率、产品质量、产品合格率、业务规模等。在构建战略业绩管理体系时，应将此类指标的权重维持在20%左右;再次，学习成长指标主要反映企业在战略阶段内的发展潜力与创新能力，其应包括新产品或新技术研发质量、自主创新水平、信息建设水平、文化氛围、培训机制等。在构建战略业绩管理体系时，此类指标的权重应超过25%;最后，客户指标主要反映企业在战略阶段内的品牌吸引力与市场竞争力，其应包括客户满意度、新客户数量、客户关系水平、客户消费能力等。在构建战略业绩管理体系时，这一指标应根据企业所处行业进行差异化配置，若为服务业，则权重应高于30%;若为农业、工业等，则权重可低至20%左右。
四、结论
总而言之，在纷繁复杂、竞争激烈的经济社会与市场环境中，企业贯彻落实精益卓越思想、构建战略业绩管理体系势在必行。在实践过程中，企业人员既要从意识层面上摆正认知、消除偏见，也要充分运用多种营销技术与管理工具，以保证企业管理机制、战略规划的顺利执行，实现企业经营能力、发展潜力、竞争实力等多种素养的全面发展，最终达到企业预期的战略发展目标。
参考文献：
[1]张聪颖，徐梅钧.新时期企业战略风险管理探究[J].合作经济与科技，2020（13）.
[2]易杰.试论企业战略管理：“静态模式”与“动态模式”[J].时代金融，2020（18）.
[3]张慧.基于战略导向的全面预算管理探讨[J].行政事业资产与财务，2020（12）.
[4]唐天路.浅谈新时期企业管理中战略管理的问题及难点分析[J].中国市场，2020（16）.
[5]安欣茹.战略导向、组织学习与企业双元创新的关系研究[D].河南财经政法大学，2020.
作者单位：延安大学
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