集团“资金结算中心”构想
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作者: 肖秋莲
摘要：探索“资金池”管理模式，建立集团“资金结算中心”，对促进集团资源整合，加强集中管控意义重大。本文以中国人寿(集团)为背景，从建立集团资金结算中心的意义、集团资金结算中心的实施、建立集团资金结算中心的现实问题等三方面，阐述了对建立中国人寿(集团)资金结算中心的设想。
关键词：集团公司；资金结算中心；意义；实施
中图分类号：F275.1文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0106-02
经过15年的打拼，中国人寿保险(集团)公司已逐步发展成为集寿险、产险、年金、资产管理、投资控股等于一体的多元化金融保险集团公司。中国人寿(集团)是中国最大的机构投资者之一，其直属的中国人寿资产管理公司也是中国最大的保险资产管理者。探索“资金池”管理模式，建立集团“资金结算中心”，对促进集团实施集中管控和资源整合，实现顶级金融集团核心战略目标具有重大意义。为此，本文提出集团“资金结算中心”构想。
所谓集团公司“资金结算中心”，系指集团公司将所有下属机构的资金统一汇总在一个资金池内，统一调度集团内部的资金，满足集团公司、直属公司统一、及时、高效运转资金的需求，并向上划资金的下属机构支付利息，同时向使用资金的下属机构收取利息的资金管理模式。建立集团内部的资金结算中心，实现各成员机构资金的集团运作或集团内部资金资源的共享，可以提高集团资金整体效率。资金池管理模式目前已成为现金管理领域中集团资金管理的重要工具之一。国际上许多知名企业，如中石油公司、宝马汽车、通用电气、英国石油公司、诺基亚、宝马汽车和通用电气等已经利用资金池管理集团内的资金，为我们提供了可借鉴的成功经验。
一、建立集团资金结算中心的意义
1.确保资金安全，防范资金风险
资金管理的基本目标是确保资金的安全。目前，在集团成员企业中实行的是相对分权的资金管理模式。集团直属寿险股份公司遍布全国36个省、市、自治区、直辖市的3600多个分支机构，财险股份公司至2011年上半年也已建立了29家省级分公司，中支网点覆盖率达行政区域的42%，多网点、多层级、多账户以及结算方式的多样化，增加了资金风险，建立集团结算中心，通过企业账户的集中管理，规范化标准化的资金结算流程，实现账户和资金信息的有效监控，既可以提高集团公司对资金的控制力，又能适时掌握成员企业的资金去向和来源，减少管理链上的各种风险和漏洞，达到有效防范资金风险的目的。
2.整合资金资源，提高投资收益
目前，集团内各成员机构业务分布广、上下级公司及关联机构间资金调度和交易频繁，涉及资金规模大，账户分散造成资金沉淀现象严重，集团资金整体优势不能充分发挥，降低了资金使用效率。近年来，各项拓宽保险资金运用渠道的办法和细则陆续出台，在不动产、新兴战略性产业以及养老养生项目上的投资新政，为我们优化资产配置提供了空间，也将为我们提升投资收益水平带来更大机遇。因此，通过建立集团资金结算中心，削减成员企业各种不必要的账户，内外结算支付统一由结算中心办理，将可以实现资金头寸不间断的调度，更好地平衡集团内部运营资金需求，同时，将聚集更多的可运用资金委托资产管理公司运作，通过资本市场实现保值增值，提高资金收益和利润水平，进而提高集团竞争力和可持续发展能力。
3.提高结算效率，降低结算成本
将N个行政区域结算点变为一个大结算中心，即由“多对多”结算，改变为“一对多”结算模式，将大大减少结算层级、管理环节，从而大大减少结算人员和管理人员，降低企业人力资源成本和财务费用。建立集团资金结算中心无疑也是集团公司“开源节流“的最直接有效的途径之一。
4.客户信息共享，深入增值服务
随着保险行业集团化综合经营的快速推进，保险竞争已步入集团综合实力的竞争，如平安集团“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”战略的推进，大大提升了其竞争力。集团内对外结算的集中将为集团内各直属机构提供客户信息资源，实现客户信息的共享。“客户信息库”的建立也将为集团公司发挥协同效应，深入推进客户增值服务，早日建立传统及电销、网销等一体化销售模式，实现综合金融布局奠定基础。
二、集团资金结算中心的实施
构建制度完善、网络健全、内控严密的集团资金结算中心，可以从以下几方面着手：
1.建章建制
集团总部应建立健全资金管理体系和制度，依托资金结算中心的平台，实现资金结算和管控的标准化、规范化及一体化。以制度来明确资金预算、资金审批、资金营运、业务控制、风险防范、决策支持等环节各成员单位、各机构、各层级的职责权限，将资金管理内部控制要求贯穿资金运作链始末，并建立完善的资金监控制度，进行定期、不定期的资金审计和内控评价。
2.账户集中
资金集中管理的前提是账户集中。在集团公司设立一级账户，寿险股份、财险公司等各直属机构总部设立二级账户，撤消三、四级机构各类收支账户，一级账户是集团的“资金池”，负责成员企业间关联交易结算和二级账户间的资金调配；二级账户为“分资金池”，负责所辖机构资金归集及对外结算，取消三四级机构账户开立的权限和资金结算权限。通过账户的集中管理，集团总部可以及时、准确、有效地掌握资金状况，实现账户和资金信息的有效分析监控，有利于制定和调整资金运用决策。
3.构建集团资金管理平台
(1)选择合作银行
选择合作银行，建立银企战略协作关系。集团公司首先必须选择服务质量高的银行作为合作银行，银行可以为企业量身定制，提供个性化的专业服务。服务项目主要包括：为集团客户提供个性化的资金结算、理财服务，按照集团指令或授权快速对外收付资金，及时划转各成员企业资金，对成员企业账户实行自动限额管理，提供快速的对账和应收应付账款管理等；其次，集团资金池管理，增加了异地资金结算及成员企业间的资金汇划往来，因此，银行结算手续费是银企合作的另一个重要抉择标准，巨额手续费会使集团结算中心的建立望而怯步，当然，建立集团资金结算中心，也可以发挥集团资金规模优势，提高合作谈判的筹码。
(2)建立资金决策系统
建立能为集团资金集中管理提供资金预算管理、数据分析的资金决策支持系统，提高集团对资金运作的控制力。集团结算中心建立的主要目的之一是为了提高资金整合运用力度，现金流量预算是关键。因此，建立资金预算平台，将现金流量预算的编制、分析、调整、考核通过信息技术手段进行全过程管理，减少人工干预。
(3)建立标准化资金结算系统
首先是设计审批流，资金结算不仅只限于资金的收付，制定科学的审批流，是集团结算中心高效顺畅运作的根本保证。科学的审批流应在“零现金”和“收支两条线”等原则下，将资金控制的关键点融入审批全流程，例如，可以按业务性质分类设置审批流程，对于业务支出资金，按保险赔、给付、销售费用、管理费用等项目设置标准化的审批流程，明确各级机构、各成员单位的审批权限和审批职责，层层设防，防范风险。
其次是确保时效性。在风险管控的基础上，应尽量简化结算审批流程，并构建影像系统和银企直联系统，实现无纸审批和银企间信息交换处理，也便于资金结算电子档案的建立。
再次是与会计处理对接。资金结算结果反映在会计账务上，资金结算系统只有与会计处理准确对接才能保证会计信息的正确、真实和完整，因此，要构建以集团一级账户结算中心为核心的，以各成员企业二级结算账户为桥梁的会计账务处理系统。
(4)建立资金监控系统
搭建资金集中监控平台，发挥集团宏观管理与监督职能。利用信息技术手段，对集团资金集中监控，做到上级机构对下级机构的数据即时查询、及时审计，有效监控资金的运转效率。
4.制定利益分配和资金考核政策
利益分配是指支付各成员单位资金收益和收取资金占用费，标准的制定应与资本市场运作情况紧密联系，并本着透明、公平、公正的原则，平衡好集团公司与各成员机构的利益关系。资金考核应与资金预算执行情况挂钩，若能将资金净收益记入成员企业的利润，并纳入直属机构及各层级机构KPI考核，激励与约束并行，将对促进成员企业树立资金效益观念，严格控制资金预算起到事半功倍的效果。
三、建立集团资金结算中心的现实问题
要建立集团资金结算中心，实现资金管控的标准化、规范化和一体化，就中国人寿(集团)而言，还存在现实问题：
一是集团内下属成员机构情况各异，就业务而言，经营的业务范围有寿险、有财险、有年金、有投资等等，就体制而言，有上市与非上市公司，就地域而言，有沿海、内陆、城市、农村，政策、观念差距很大。此外，不同机构技术支持程度不同，业务、财务管理系统也不一致。多种管理模式、管理机制、管理系统并存，对推进建立集团资金结算中心是巨大的挑战。
二是监管认知问题。证监部门对上市公司和集团公司之间关联交易的严格限制；集团与成员企业间利息和资金占用成本的结算，以及结算中心收取、支付利息标准等还将产生有关营业税和企业所得税等涉税问题，目前还没有明确的指引。因此，要建立集团资金结算中心，还须征得监管部门的理解支持，减少监管风险。
鉴于以上情况，建议先纵向、后横向、先区域后全国，分步骤、循序渐进地推进集团资金结算中心的构建。中国人寿产、寿险公司在省级集中资金管控方面已取得了初步成效，在完善制度和信息系统基础上，可以分别探索建立区域资金结算中心，只要过程透明、流程清晰、系统支持、内控得当，那么构建集团一体化资金结算中心并非只是构想。
其实，集团管控的对象不仅仅是资金资源及其配置，资金流是企业的“血液”，资金的运营管控与所属企业内部经营与业务发展是交融相承的，只有密切关注中国人寿集团及其所属机构未来的竞争力、业务发展潜力及市场地位，把资金管理与集团业务经营结合起来，建立集团资金结算中心才具有实质的意义！
参考文献：
[1]梁萍.中油财务公司“资金池”管理.
[2]朱海燕.论集团公司的资金池管理.
[3]刘贤君.资金管理模式之现金池.
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