我国企业绩效管理系统存在的问题及对策研究

来源:用户上传      作者: 江萍

　　[摘要]在现代企业管理中，绩效考核是人力资源管理操作系统中应用的主要手段，是人力资源管理的核心理念之一。本文从绩效管理的意义着手．分析了我国企业绩效管理系统存在的问题，并提出了相应的对策。
　　[关键词]人力资源　绩效　管理　考核
　　
　　一、绩效管理的概念及作用
　　
　　绩效管理是一套有系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如何完成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能性。所以绩效管理不仅包括个别员工的绩效评估，更将个别员工的绩效与组织的绩效结合，最终目的是提升整体组织的效能。
　　绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，构成人力资源开发与管理操作系统五大体系的一个重要部分。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理，绩效考核一直贯穿于人力资源管理的措施之中，如果能找到科学有效的绩效考核方法，那么人力资源管理中的许多问题，诸如如何更有效的开发利用现有人力资源、如何将人力资源的创新与企业效益达到一致等问题都可以迎刃而解。
　　
　　二、我国企业缋效管理系统存在的问题分析
　　
　　随着企业管理理念的不断升级，我国企业开始逐渐在管理实践中运用起了绩效管理，然而，由于对绩效管理的真正意义缺乏真正认知，导致管理过程缺乏科学性和系统性，不少企业仅把绩效管理当成是约束或控制员工的工具，最终的管理效果差强人意。
　　
　　(一)对绩效管理定位的偏差
　　所谓绩效管理的定位，说白了就是企业开展绩效管理工作的目标，即企业通过绩效管理要解决哪些问题。绩效管理定位涉及到方向性问题，不同的绩效管理定位需要不同的实施方法，因此，定位直接影响到绩效管理的实施效果。在现实中，企业对绩效管理定位的偏差主要表现为要么缺乏明确目标，要么有目标却过于狭隘。比如，有的企业进行绩效考核仅是为一些不定期的决策提供参考，缺乏明确的目标。这样一来，绩效考核过程往往流于形式，耗费了大量的时间和人力、物力来考核，其结果却不能充分利用起来。而还有的企业对绩效管理的目标过于片面，仅是用于定期奖金或提成的发放，这种缺乏长远规划的绩效考核目标，背离了绩效管理的真正意义。
　　
　　(二)在确定绩效指标时缺乏科学性
　　总体来说，企业员工绩效指标可分为任务绩效和周边绩效两方面内容。任务绩效是直接评估工作结果，用来考核员工的工作产出。周边绩效是对一些软指标如工作态度、价值观、工作能力等方面进行评估，这些因素难以用数据表示，但往往左右着工作产出。
　　在绩效管理过程中，怎样选择并确定考核指标，如何确立考核标准，是影响绩效考核公平的关键问题。我国许多企业的绩效管理文件中虽然对任务绩效指标和周边绩效指标都有所规定，但周边绩效指标由于难以用客观数据来评价，存在较强的主观性，因此操作下来比较复杂，评估难度也很大。所以，很多企业在绩效管理过程中很少会实际操作周边绩效指标。此外，很多企业在操作任务绩效指标时，往往是从经营指标上进行评估，在方法上太过单一，没有做到全面客观的评价。
　　
　　(三)绩效管理中各主体的职责不明确
　　绩效管理的主体包括企业领导者、人力资源人员、部门主管和普通员工，几乎涉及了企业的所有部门。绩效管理的良好实施，需要这些不同部门的主体密切配合。然而，在实际中很多企业都有着根深蒂固的部门管理观念，员工只对自己的上级主管负责，认为绩效管理仅是人力资源管理部门的职责，与自己无关。而为了完成企业员工的绩效管理计划，人力资源部门的工作人员经常要花费大量时间去和不同部门的人交流，如此一来效率极低。再加上不少企业的人力资源部门相对单薄，在进行绩效考核时无法对所有部门实施有效监控和管理，经常会出现绩效管理与实际情况脱节的现象。
　　
　　(四)绩效管理体系难以适应企业的内外变化
　　没有一成不变的企业，创新和改变是企业进步的动力。现代企业是一个动态运行的组织，并且随着社会的快速发展，企业组织的动态特征也日趋明显。这些动态特征表现在很多方面，比如企业战略的转变、组织结构的升级、工作方式的提升、员工需求的变化等诸多方面。企业的这些动态特征要求包括绩效管理体系在内的整个管理系统都要随时进行调整，以便与企业的各种动态变化保持一致，然而，现实中很多企业的绩效管理体系却基本不变，处于静止状态，一些绩效评估指标在确定之后就没改变过。这种过于静态的绩效管理体系不能适应企业的动态变化，在很大程度上制约着企业的发展。
　　
　　三、解决企业绩效管理问题的对策
　　
　　企业要建立和推行有效的绩效管理系统，必须得有一个优秀的绩效文化做后盾。这个文化应该充分尊重员工，肯定个人尊严，能够从物质和精神方面充分激励员工绩效。另一方面，制度是文化的基础，企业的绩效文化中还应包含明晰、科学、适合的绩效管理体系，以此来确保绩效管理的效果。
　　
　　(一)制定有效的绩效管理计划
　　一个优秀的企业在制定自身的绩效管理计划时，应以实现企业自身的战略目标为目的。在制定绩效管理计划的过程中，应从企业宗旨和使命出发，依照本企业的文化，紧紧围绕企业战略目标，通过管理者和员工共同讨论来确定员工在考核其内应实现绩效的工作目标，包括绩效目标、关键绩效指标、绩效评价标准等。要针对不同部门和员工的专业特点，设置关键性绩效管理计划，合理引导员工，提高指标可操作性，降低管理难度，从而提高员工满意度和绩效管理的效率。
　　此外，由于人力资源管理包含了很多职能，这些职能是环环相扣、紧密联系的。绩效管理体系作为人力资源管理的一项职能，在建立的过程中，还必须要考虑到其它的职能体系，如薪酬管理体系、培训与开发体系、企业目标管理体系等，并在需要时对这些职能体系做出相应改变，以配合绩效管理体系的实施。
　　
　　(二)明确各级管理人员的责任
　　绩效考核并不仅是人力资源部门的工作，而是企业的工作，需要各个部门的主动参与和执行。在制定绩效管理体系时，人力资源部门要担负起组织、指导和监督等职能，同时要明确企业各级管理人员的责任。笔者认为，除了对宏观战略以及对整个公司的管理外，公司高层管理人员还应有30％～50％的工作内容中是对人力资源宏观思路规划。而中层管理人员的工作内容除了对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估外，还应有30％是对人力资源宏观思路规划和实际操作。基层管理人员则应有20％的工作内容放在人力资源管理上。把各级管理人员的责任明确后，人力资源工作才会被重视起来，绩效管理才会达到相应的效果。
　　
　　(三)绩效管理系统应体现个性化
　　目前国内不少多元化产业集团在人力资源管理和绩效考核方面的普遍做法是：集团总部首先做出一套较为粗放的人力资源管理方案框架，然后下属企业细化并实施，或集团总部人力资源部门派出工作人员到各下属企业工作、指导，工作人员人事关系及工资报酬由总部管理。这种抱着“大一统”思想的人力资源管理方式存在着许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以到达等。其实，一个集团公司对下属子公司的绩效管理应根据其具体情况采取不同策略，绩效考核和管理应体现出个性化，而不是一刀切。事实上，随着企业人力资源管理逐渐成为企业的“战略伙伴”，再加上如今企业管理中“个体导向”趋势日趋明显，今后企业人力资源管理制度体系的定制也必将更加“个性化”。
　　
　　(四)绩效考核过程中要加强沟通
　　在很多员工的观念中，绩效考核就是惩罚自己，是公司变相克扣工资的手段。其实，奖惩只不过是绩效考核的一种手段而已，并非目的，最终目标是建立起一套科学的激励机制，给每一位员工提供准确的薪酬依据和公平的发展环境。但很多员工并不明白这些道理，这就需要在绩效管理的过程中同步推进绩效沟通。
　　良好的沟通机制是绩效管理的关键，通过推行绩效沟通来发现和解决问题，才能使绩效考核顺利推进。在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，管理层内部、管理层与基层员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见想法，才能够得到可行的方案，最大程度减小实施的阻力。
　　
　　参考文献
　　[1]姚裕群人力资源开发与管理概论[M]北京：高等教育出版社，2003
　　[2]吕朝林 国有企业绩效考核存在的问题及对策[J] 南方论刊，2003,(12)：30
　　[3]孙桂泉．论绩效管理效度差的原因与对策[J]．经济论刊，2005，(6)：71

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