家族企业内部控制研究

来源:用户上传      作者: 傅海燕

　　摘 要：文章主要从职责分离与授权控制的角度对家族企业的内部控制进行研究。也就是说，从职责分离与授权的角度来探索如何在家族企业内建立一个经济而有效的内控制度，从而达到完善企业内部管理、提高风险防范能力的目的。
　　关键词：家族企业 内部控制 职责分离 授权
　　中图分类号:F270 文献标识码:A
　　文章编号:1004-4914（2011）07-263-02
　　
　　在我国市场经济的发展过程中，也发生过许多因内部控制不力而发生的企业财务丑闻。据不完全统计，中国的中小企业（其中八成为家族企业）平均寿命仅为3.7年，只有15%的家族制企业在第三代之后还能生存下去。虽然造成企业破产倒闭的原因复杂，但企业内部控制建设的落后无疑是一个重要原因。
　　目前，我国企业尤其是家族企业在内部控制理念和方法的应用方面还存在诸多问题，主要体现在以下五方面：家族企业的控制环境更倾向于家族文化特色；家族企业的风险点相对集中，但往往对此缺乏全面、系统的评估与防范；在各层次控制活动中，家族企业表现得较为宽松，考核目标相对简单；信息不对称及信息沟通不畅等问题影响家族企业内部控制效率；家族企业的监控体系失效和缺位问题较为明显。有幸的是，我国财政部从2001年开始先后出台了。《内部会计控制规范――基本规范(试行)》及六项详细规范。证监会制定的《证券公司内部控制指引》和《证券投资基金管理公司内部控制指导意见》也分别于2001年和2002年颁布。2006年新修订的《会计法》强调各单位应当建立、健全本单位的内部会计监督制度。2008年，财政部、证监会等五部委联合制定发布《企业内部控制基本规范》，以加强企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业的可持续发展。2010年4月，五部委又联合发布了《企业内部控制配套指引》，要求相关企业必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露评价报告。这些法规文件的出台，为我国家族企业加强内控建设提供了指南，促进了其内控的发展。
　　目前，以家族企业为主力军的民营经济已经占据了我国国民经济的半壁江山，在提高居民生活水平和解决就业等方面发挥重要作用。对家族企业内部控制建设的研究，无论是对微观上提高民营家族企业的经营管理水平和持续发展能力，还是宏观上对未来的经济发展和社会走向都具有重要意义。本文主要从职责分离与授权控制的角度对家族企业的内部控制进行研究。也就是说，从职责分离与授权的角度来探索如何在家族企业内建立一个经济而有效的内控制度，从而达到完善企业内部管理、提高风险防范能力的目的。
　　一、现状及分析
　　1.现状。目前家族企业在职责分离与授权批准控制方面的执行效果并不理想。在2008年一项以中小型家族企业为主要调查对象的调查报告中，这两项控制方法的执行效果达到较好水平（大于4分）的比例仅为47.64％和50.67％。据调查，有相当一部分家族企业还处于“管住现金、管住仓库、管住人”的原始阶段，没有基本的会计控制制度，全凭老板一个人说了算，财务等相关重要岗位都由“自家人”和亲信担任，毫无监督、制约的意识，本需要相互牵制的职务也没有实现分离，比如会计与出纳一把抓、核价与采购一人负责等。内部牵制缺乏的现象相当严重。
　　在授权审核方面，一些企业并没有明确而科学合理的授权审核程序，还有一些企业虽然在内部控制流程图中有明确的审核与批准人，但由于执行不力而使其变成一纸空文。
　　2.原因分析。造成上述内控不力现象的主要原因在于企业的家长――总经理对内控制度有着不科学、不正确的认识。首先，在很多家族企业管理者心中，他们只希望对别人有较多的管束，对自己的约束则是越少越好。所以他们没有加强内部控制的动力，甚至对内部控制有种排斥心理，认为内部控制是对其权力的限制。第二，家族企业的创始人总有种较为顽固的“自家人”意识。家族企业的管理层充斥着较多的家族成员，对他们缺少应有的监督与制约。可以看出我国传统“家文化”对当代家族企业的经管管理存在着较大影响。第三，企业的管理基础较为薄弱，管理素质偏低。家族企业的创始人大多是实用主义者，他们可能具有较高的领导才能，但是他们的管理素质并不高，也没有经过较为专业的管理培训，对内部控制缺少应有的科学认识，对于什么是授权、为什么要授权、哪些行为必须得到授权、哪些不相容职务必须分离都没有一个系统的了解。第四，企业的规章制度不健全。大部分家族企业在开创初期并没有明确的规章制度，都是从前店后厂的小作坊慢慢发展壮大起来的。当逐步发展起来时，很多企业忽视了规章制度的建设，尤其是内部控制制度的建设。因为制度的不健全，执行也就更无从谈起。
　　二、改进建议
　　1.货币资金流程。当前家族企业较常发生的货币资金管理失控问题主要体现在以下两方面：在企业所有者的直系血缘管理者及部分财务人员中，存在公款私用，延迟入账，挪用资金的问题；在财务管理中，存在库存现金超额存放、白条抵库、坐支现金等问题。为对以上问题进行改进，家族企业必须建立严格的职责分离和授权审批制度。（1）加强职务分离。在货币资金管理中，要将经营货币资金业务、保管现金、记账职务相分离，实行账款分管。其主要的措施包括：建立现金管理制度，配备专职出纳来办理所有的现金业务，并及时与记账人员、银行进行核对；只有经过授权的出纳可以管理货币资金，其他人不得接触；应收应付款工作要与现金的入账出账工作相分离；保管支票簿要与负责现金支出账和调整银行存款账相分离；调整银行存款账要与银行存款账、现金支出账、应收应付工作相分离；货币资金支出的审批要与出纳、支票保管和记账相分离。（2）建立明确的审批权限。审批人要在授权范围内进行审批，经办人要在授权范围内办理货币资金业务。另外，完善审核签证的凭证是办理一切现金收支业务的依据，否则经办人应拒绝办理。（3）加强对财务印鉴的控制：财务印鉴由专人分别保管财务印章，而不是让其集中在一个人手中；合理设计印鉴使用流程，使用印鉴时要严格遵循该流程；保护印鉴的安全并做好财务印鉴的使用记录。
　　2.采购付款流程。企业的采购流程一般包括购货申请、订立合同、验收入库、货款结算等。其不相容职务主要包括以下几个方面：请购与审批；议价与确定供应商；采购合同的订立与合同的审核；采购与验收及采购、验收与记录；付款审批与付款执行。目前，家族企业在该流程中的职责分离与授权审批制度还很不完善，很多本应相互分离的职务都是由企业的“权贵”兼任。例如，货物的使用方可以确定供应商及价格；采购、储存、使用货物的人同时担任记账工作等。首先仓库根据需要向采购部发出请购单，请购单的审批改由总经理或常务副总经理直接管理。选择供应商仍由生产部负责，因为生产部对生产方面的业务较为熟悉。确定供应商后，由总经理负责议价，然后由采购部根据总经理审批的请购单订立合同，并送交总经理审核完成订货。在此过程中，考虑到家族企业的总经理一般就是企业的所有人，所以议价与合同审核并无分离的必要。到货后财务部将入库单与发票进行核对，确定无误后方可入账。
　　3.销售回款流程。（1）定期检查相关业务岗位设置及人员配备情况。首先需要检查岗位责任制是否得到执行，相关部门和岗位的职责和权限是否明确，确保销售回款业务的不相容岗位相互分离、监督和制约。其次，办理销售、发货、收款业务的部门是否明确各自的职责和权限，是否有业务相互交叉的情况发生。最后，专门的信用管理职务是否与销售业务分离。（2）定期检查授权审批制度的执行状况。首先，审批人员对销售业务的授权审批权限、程序、方式和相关控制措施是否得到切实履行，审批人是否有越权审批的行为。其次，经办人员的职责范围和工作要求是否明确。最后，办理销售与收款业务人员是否经过授权。

　　4.存货管理流程。据调查，大部分家族企业对存货都没有一个明确的管理流程，一些家族企业甚至没有对原材料收入、领用进行实物看管，也没有完工入库的手续。这些企业在计算成本时只有对存货的收入计量，而没有发出计量，也没有明确而合格的保管人，不能很好地对存货的耗用进行管理，容易产生偷拿、浪费等现象。
　　对于存货业务的控制，首先应该考虑的是实行岗位分工与职责分离。存货业务的计划、验收、保管、发货、盘点、记账等不能由一人或一个部门包办。首先，企业的比价和订货业务应该相互分离。比如可以设立企业价格委员会进行比价管理，供应商的选择则交由生产部门负责，并由采购部门负责按核定的价格进行采购。在较小型家族企业里，比价工作一般可由总经理亲自兼任，因为这类企业里一般没有设置价格委员会。第二，企业的采购人员与验收、保管人员也要分离，一般家族企业可以由采购部、质量部与仓储部分别执行这三项业务。这是显而易见的，因为采购人员如果同时执行验收、保管的话，他完全可能购入次品并按合格品处理，以此谋取私利。当然，一些企业规模不大，没有质量部，仓储部也由生产部直接管辖。在这种情况下，可以将质检与仓储合并起来，在仓储部设置质检人员，对商品的质量与数量进行检验，并由负责采购的副总经理进行管理。最后，保管存货与会计记录也要分离，存货的盘点应由保管者与记账者共同进行。
　　另外，企业应授权仓储部对购入存货进行检验，如存在质量或数量问题，应予以拒收。在领用存货时，应出具生产部签发、核准的领料单，如需超额领用，需得到特别授权。除仓储人员外，其他部门和人员不得随意接近存货，有特需时，应得到企业管理者的特别授权。存货发生盘亏盘盈或在处理残次品时，其处理亦需得到企业管理者的批准和授权。
　　
　　参考文献：
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　　（作者单位：中国农业银行股份有限公司杭州萧山开发区支行 浙江杭州 311200）（责编：贾伟）

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