关于中小企业绩效管理的思考
来源:用户上传
作者: 姚国祥
摘 要:绩效管理是中小企业管理中的难点。文章归纳了中小企业在绩效管理上存在的种种误区,提出了完善企业绩效管理的策略。
关键词:绩效管理 量化指标 部门职责 员工岗位职责 定量考核 定性考核
中图分类号:F276.3 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)10-245-01
从现实来看,绩效管理是中小企业管理中的难点,对于管理基础本身就很弱的中小企业就更难了。作为中小企业的经营者,笔者一直在思考中小企业的绩效管理应该如何推行。
一、中小企业绩效管理的状况
由于中小企业在员工素质、组织体系建设、岗位职责、管理流程、管理手段、信息化程度等方面的原因,使得中小企业在绩效管理上并不令人十分满意,具体表现为以下“五个等同”:
1.将绩效管理视为绩效考核。现实中许多中小企业每年、每季或每个月的考核做完了,就认为是绩效管理结束了,而对于绩效的反馈与改进计划不予重视,对于每年每季或每月与企业工作目标的差距视而不见,对于绩效仅仅是重视静态的结果,而忽略了对组织机构和员工绩效的动态结果和过程的管理,即只重结果而忽略过程。这种把绩效管理视同为绩效考核的现象普遍存在。
2.把绩效考核等同为发放工资。不少民营企业不仅仅将绩效管理等同于绩效考核,更把绩效考核当做了发放工资的一种手段。绩效工资发下去了,绩效考核的目的就达到了,这样偏离了绩效管理和绩效考核的本质目的。久而久之,员工也渐渐就把考核当成了公司扣罚工资的一种手段,考核惰性就开始日积月累了。
3.将绩效管理等同于量化指标。现在一讲考核就是指标一定要量化,非量化不行。但实际上并非所有的工作都能量化,像职能部门的很多工作就不容易量化,结果为了达到公司的量化考核目标,只能凑量化指标,弄的不痛不痒,偏离了绩效管理的目标。不少中小企业本身信息化程度就低,基本不做报表或数据统计不规范,部分可以量化的指标也无法统计。在这样的管理环境中,在信息化建设未达到目标的时候却过分追求指标的量化显然是相当困难的。
4.把绩效管理等同企业指挥棒。在企业实际工作中,绩效管理考核指标与实际脱离的现象严重。考核指标与实际脱离这种状况主要包括两个方面的情况:其一是设立的指标不能反映其岗位关键职责或工作目标;其二是设立的指标值偏离了实际的工作环境所能达到的。现实中考核就是企业指挥棒,公司指向哪里员工就走到哪里。考核指标偏离实际带来的结果往往是极大抑制员工的工作热情,挫伤员工的工作积极性。
5.把绩效管理目标等同为事务性工作任务。绩效管理的重要目的就是将员工、部门的工作目标导向企业经营目标,从而推动企业目标的实现。然而不少中小企业本身经营目标就定的含糊、不具体,这使得绩效管理的导向功能弱化,提取的指标往往就变成以琐碎的事务性工作任务的完成为达成目标,这样的考核指标与企业经营目标的关联性很弱,不能发挥其应有的功效。
企业的经营目标的实现要靠企业员工共同努力,但由于认识的差异、企业内部等各方面的原因,并非所有员工或部门都能自觉自发、不约而同地往一个方向使劲,这时就要靠绩效管理来引导和修正共同努力的方向。任何一项工作除了工作目标的实现这个结果外,也存在一个过程的控制问题,很多工作都有时限性,也就是说它要在某个时间段内完成才有正面的意义,绩效管理能够比较好地达成工作进度及工作目标的协调控制问题,所以即使是管理基础薄弱的民营企业,仍然非常有必要推行绩效管理,只是中小企业要充分结合公司的管理基础状况、信息化程度等情况,对绩效管理的推行目标和量化程度的定位要有一个清醒的认识。
二、中小企业绩效管理的策略建议
1.企业经营目标要明确、合理,重视和搞好部门职责、员工岗位职责的划分。很多人都对岗位职责不以为然,认为它没有用。其实不是岗位职责没有用,而是轻视它的用途,或者是岗位职责本身就编制不到位,缺乏具体内容和操作性,导致其无用。企业的目标其实可以划分为三个层面:公司层面的目标、部门目标、员工岗位目标。目标的分解通常是公司目标分解成部门目标、部门目标分解成员工的岗位目标。部门职责、员工岗位职责的内容就是围绕这个目标而展开,这是部门职责、员工岗位职责与部门目标、岗位目标之间的内在逻辑。所谓“职责”可分开理解为“职”和“责”两个方面,职即部门或岗位具体的工作内容,责即部门或岗位的具体的责任范畴,部门职责、岗位职责就是要具体而明确地解决各自范畴的内容、标准问题。部门职责、员工岗位职责划分清晰,则员工明确自己的工作内容和责任范畴,有利于充分调动其积极性。
笔者在与一位同行交流时该同行说,职责都是经常变的,价值不大。这其实是看问题的角度不同,从一个较大的时间范畴看,岗位职责确实是经常变的,但在一个较小的时间段内,它基本还是稳定的,事物都是运动的,应“大处着眼、小处入手”动态地看问题。总的来说企业经营目标明确、合理,才能够重视和搞好部门职责、员工岗位职责的划分,对考核指标的正确提取、减少考核指标的偏离程度价值极大,具有很重要的意义。
2.企业考核不要盲目追求定量考核。定量考核确实有它的优点,但一方面并非所有的工作都能量化,另一方面全量化考核的实施也是有其前提条件的,那就是要求企业的信息化建设要达到一定程度及数据的统计比较规范,如果不具备这个条件而盲目地去追求量化考核显然没有意义。绩效管理体系不仅包括指标的提取、指标值的界定等环节,还包括指标值相关信息的收集、处理等子系统和环节,这些环节若支撑不到位,则量化考核很难实施。所以不要盲目否定定性考核,对于一些管理基础薄弱的中小民营企业可以先用定性考核建立和培养起良性的考核意识,或者说培养起绩效管理的企业文化也是极大的进步,要根据企业的具体情况使定量考核和定性考核相结合。
3.考核指标设立应着眼于调动员工的积极性。考核也是有成本的,这不仅仅包括投入的各种物质资源,也包括时间成本、精神成本,应发挥考核指标的正面引导作用。笔者曾在一家公司见到一个普通员工的考核指标近20个,员工私下怨声载道、牢骚满腹,为了挣考核分,疲于奔命,工作没有重点,各项工作都使劲,结果是每项工作都做不到位。考核指标不合理导致的负面情绪对企业的管理也有极大的副作用,绩效考核的着眼点应该是“拉”一把员工而不是“推”走员工。
4.分清主次、突出重点,区分考核指标的层次性。考核指标的提取要有所舍取,不能胡子、眉毛一把抓,要抓关键的主要的东西。哪些是关键的主要的东西呢?就是前面所说“职”、“责”和当前工作任务、目标中的“重点”。把重点优先解决了,难啃的“骨头”消化掉了,工作中短板消除了,绩效自然会得到推动。另外就是在指标提取时应注意指标的层次性,这里主要是指管理层次指标与事务性(或操作性)指标,比如一个部门经理的职责很多事情他是通过管理下属来完成职责履行的,对一个部门经理若用过多的事务性或操作性层面指标去考核显然就倒置了,而对一个基层员工则当用事务性层面指标去考核。总的来说,笔者认为只要定位和方向正确、方法科学、基本功打扎实了,中小企业务实地推行绩效管理的话,还是能取得比较好的效果的,至于考核方法的选取都是外在的形式,绩效管理的目的还是达成企业经营目标。
总而言之,万变不离其宗,达成企业经营目标就是一切绩效管理的“宗”,企业根据自身情况选择合适的方法即可,每一种考核方法其实都有其适用条件,企业要判断自身是否具备相关条件。
参考文献:
1.孙浩.中小企业绩效管理诊断研究.广西大学,2007
2.战子玉.浅议我国中小企业的管理创新[J];河南财政税务高等专科学校学报,2005(5)
(作者单位:宁波舜韵电子有限公司 浙江余姚 315470)(责编:李雪)
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-733438.htm
