中色东方集团:ERP真经

来源:用户上传      作者: 张慧珍

　　随着ERP信息系统在我国企业的深入应用，企业财务管理在资源配置方面的功能与之遥相呼应，两者犹如一对孪生兄弟紧紧地结合在一起。从我国新企业财务通则的总体框架可以看出，企业财务管理已渐渐从过去单纯强调其职能作用蜕变出来，逐渐奠定了财务管理职能与业务流程并重、企业内部控制建设与信息管理共举的综合财务管理思想基础。
　　中色东方集团是我国钽铌铍新材料发展领域的领军企业和生力部队，其产品系列和品种繁多，生产线配置多样复杂，单位组织层次较多，业务单元较为分散，仅仅利用传统的财务价值管理手段已无法满足业务管理和价值管理纵深结合的需要。从20世纪90年代末期开始，中色东方逐渐意识到仅依靠企业自身力量推动企业实现信息化管理，提升企业综合管理能力的作用是有限的，首次通过市场化向企业导入了企业管理信息系统，从此开始逐渐奠定了企业管理的信息平台基础。
　　2005年，中色东方企业管理的基础信息平台再次实现了一次较大的升级，围绕价值管理引入了ERP管理系统，实现了企业财务业务一体化的有机结合。今年，中色东方在中国有色集团整体信息战略规划的前提下，即将再度实现一次更高级的信息管理改造。本次改造将以实现企业战略为基础，围绕主业和价值管理能够快速适应组织管理变革的需要，升级改造为综合大型ERP信息系统，全面实现人、财、物、产、供、销等各种资源和业务的高度协调与有机统一。
　　
　　信息改造与财务管理应同步适应企业发展的总体要求
　　
　　中国有色集团ERP系统建设不能离开中国有色内外部环境的客观发展要求及其发展趋势，不能随心所欲、顽固守旧，而要站在长期规划、保持战略柔性的科学立场进行谋篇布局。中国有色集团ERP系统建设立足于实现三大跨越战略管控的需要，立足于向创新型发展经营模式转变，立足于产业规模和市场影响力不断扩大，立足于产业多元化和产业链逐渐延伸。中国有色集团化必然面临治理结构、组织架构调整，突现多层次跨层级管理，推动骨干子公司向子集团扩张等问题，意味着中国有色集团化带来了管理复杂化。针对未来管理的复杂性和系统性，中国有色集团的管理权重将逐渐从产权或股比管理为重点向产业组合管理转移，从“面向子公司的管理”向“面向投资组合、产业组合的管理”转移，以化解对各个子公司管理的复杂性，同时追求产业发展规划的协调性和持续性。
　　中国有色集团今年所实施的ERP系统和财务管理升级再造工程，必将成为中色东方信息系统改造和支撑中色东方发展战略及财务战略实现的基本出发点和归宿点。
　　
　　信息改造必须能够灵活适应企业组织变革的需要和要求
　　
　　在传统管理模式下，组织变革对企业形成的影响重点体现在财务价值管理方面，而对企业财务管理有重要影响的业务策略往往重视不够。在信息技术条件下的组织变革，不仅对企业的财务价值会产生重大影响，同时也会不可避免地遇到业务系统如何进行对接、业务策略对财务结果的影响怎样及时有效地反映出来的问题。
　　根据中色东方自身发展和内部管理的特点，我们认为组织变革是企业战略实施过程中的一种客观存在和现实反映，信息系统的升级改造必须以能够快速适应企业组织变革这一客观存在的现实要求为出发点。传统ERP系统建设，虽然在设计时会考虑组织变革的要求，但真正在系统实施的过程中对组织变革往往关注不够，甚至将财务业务一体化中的财务和业务仅仅看作是一个平面化的业务管理流程，简单地将业务和财务当作是系统输入和输出的原因和结果，而未能真正将业务管理和财务管理两个既有联系又有区别的管理事件或职能事件进行有效的立体组合。要真正体现组织变革的灵活需要，就需要把握一个基本不变的准绳，如按照市场行业特点有别于其他的不同产品线或管理模式等。找到了这条准绳，也就能够对ERP系统建设或改造的组织变革灵活性要求给以相当程度的满足与保证。
　　
　　信息改造要能够适应业务分层或统一管理的需要
　　
　　近年来，ERP系统往往按照预置的模块进行流程化设计，其优点在于应用逻辑与系统开发的数据流逻辑能够保持较好的一致性，降低了系统实施的难度。根据中色东方ERP系统应用的实践和经验积累，这种实施方法在系统运行的初级阶段会体现出相对完整的业务逻辑，但相对于管理要求其灵活性较差，系统在管理适宜性上的表现还有许多不足。
　　主要原因在于，职能型管理模式下的各个节点往往作为价值管理的成本费用中心，而对管理起核心内力的职能在ERP系统中没有得到相应固化，其职权层级的划分和应用没有得到应有的体现。传统ERP系统设计理念下的财务管理职能更多地分散在业务流程化的不同节点上，财务管理、业务管理很难从全局性的、战略的高度实施有效控制，而更多地体现在操作层面上，弱化了全局性、战略性管理的控制作用。
　　在当前的信息技术条件下，集团化管控企业实施ERP系统的升级改造，应对全局性、战略性的问题给予足够的重视，如在系统设计时，应既要考虑当前的管理现状，又要放眼未来管控形式调整的可能性，通过分层或统一职能权限的控制，构建既能够实行集团统一或局部统一，又能够实行分散管理的权限架构基础。
　　中色东方作为一个二级企业集团，通过自身多年的信息系统应用实践，本次ERP系统的升级改造应有助于实现如下管理情境：当中色东方集团根据行业、市场、内部管理等形势的要求，在某个业务条线实行集中的穿透型管理，而不受子公司、分公司、独立核算单位等设置形式限制时，如在中色东方实行集中采购时，通过分层或统一权限的划分能够快速实现管理形式切换，而价值管理的体系却几乎不受任何影响或冲击。
　　
　　将一体化个性化的财务业务功能建设在战略执行层面
　　
　　中色东方的ERP系统升级改造，不仅要满足集团管控的战略要求，更要满足下属各单位日常财务业务管理核算的要求。中色东方下属的各单位在日常业务和信息管理方面均有其自身的客观需要，即一体化应用的实践。财务业务管理的个性化，应体现在战备执行层面的设计上。业务执行层面临的ERP系统需求，实质上是在应用系统标准功能的同时，增加表单（或称之为人机对话的窗口）的某些相对稳定的数据维度以完成本单位数据信息的管理和统计，与传统的ERP系统功能应用没有本质上的差异。没有业务表单信息维度上的延伸，没有业务表单某些特殊信息的补充，就没有个性化，业务执行层业务数据按标准功能直接进行的输入输出至多可以称之为对系统的数据测试。但个性化首先是要以满足业务执行层的业务管理和核算为前提。
　　如果说信息系统改造升级应与企业发展的总体要求、与企业组织变革的要求、与业务分层或统一管理的要求相适应，是一个集团的经营理念和文化在ERP系统中的固化，那么个性化则是在大文化背景下体现和丰富特色文化的具体做法，是对大文化的有效补充。
　　（作者系中色（宁夏）东方集团有限公司总会计师）

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