EVA在供电分公司的应用研究(系列三)

来源:用户上传      作者: 李庭生 庞圣玉 骆育成

　　【摘要】业绩评价是现代企业财务管理研究的重要内容。供电分公司业绩考核体系构建的正确和完整性直接关系到是否能真实全面反映国有企业的经营业绩。影响着国有资本的保值和增值。经济增加值(英文缩写EVA)是一种基于企业市场价值的业绩评价和管理体系，它将企业全部资本成本纳入业绩评价之中，更能真实地反映企业经营业绩。文章通过构建供电分公司EVA价值管理体系，并探索提升EVA价值驱动的因素，以达到提高企业创造价值的能力和实现科学发展上水平的目的。
　　【关键词】EVA；供电分公司；业绩评价；价值管理
　　
　　一、引言
　　
　　2009年，国资委颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(下文简称《暂行办法》)，要求从2010年起，中央企业全面开展经济增加值考核。广东电网公司为提高企业-创造价值的能力和实现科学发展上水平，以地市供电企业为依托。探索建立符合各地市级供电企业、促进长远值增长的全面EVA价值管理体系，具有重要的现实意义。
　　
　　二、EVA理论研究与应用
　　
　　1982年，美国思腾斯特咨询公司提出EVA业绩评价指标，以企业税后净营业利润减去资本成本后的余额作为业绩评价的标准。随后，建立一整套EVA价值管理体系。包括四个方面：评价指标、管理体系、激励制度、理念体系。
　　
　　(一)EVA的计算
　　经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。
　　1　计算公式：
　　经济增加值=税后净营业利润一资本成本
　　会计报表中的净利润不能准确衡量企业运用资本所获得的经济利润，故在E-VA计算时需进行调整。目前国资委对央企施行EVA考核，调整项目有：(1)利息支出；(2)研究开发费用；(3)非经常性收益；(4)无息融资；(5)在建工程。
　　2　资本成本率的确定
　　按照《暂行办法》。承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业。资本成本率定为4.1％。建议供电分公司可直接采用该资本成本率。
　　
　　(二)EVA的本质
　　EVA与会计利润的最大区别是前者考虑了资本成本。EVA的精髓在于用最低的资本成本创造最大的企业价值。
　　经济增加值=税后净营业利润一投入资本×平均资本成本率
　　
　　参照计算公式，可发现提升EVA有以下途径：
　　一是增加收入。降低成本以提高资本回报率；二是提高现有资产的收益，即在不增加资产的条件下，提高资产的使用效率；三是在收益高于资本成本的情况下，增加投资规模；四是减少收益低于资本成本的资产占用；五是调整公司资本结构，实现资本成本的最小化。
　　
　　三、构建供电分公司EVA价值管理体系
　　
　　EVA价值管理体系从分析公司的经济增加值入手，以评价体系、管理体系、激励制度、理念体系等四方面建立企业价值最大化的管理机制。
　　
　　(一)评价体系
　　1　评价指标的设计
　　EVA是管理者为所有者创造价值贡献程度的综合反映。若仅用EVA单一指标，管理者难以把握提升EVA的关键因素，员工也无法把EVA与日常工作相联系。因此，“将EVA进行到底”，需把EVA层层分解，形成EVA指标体系。
　　影响EVA的因素包括：资本回报率、平均资本成本率和投入资本。因供电分公司不能自主对外筹集资金。平均资本成本率不列入考核指标范围。本文从资本回报率和投入资本两方面分解EVA。
　　(1)资本回报率
　　目前省公司推行的资产经营考核办法中，总资产内部报酬率作为评价资产经营效益重要考核指标，在长期实践中起到较好作用。本文建议采用总资产内部报酬率指标来评价各分供电分公司的经营效益。但此处总资产不包括在建工程。
　　总资产内部报酬率=(调整后内部利润总额／平均总资产)×100％
　　(2)投入资本
　　供电企业持有巨大的资产总量。资产管理水平直接影响着企业的经济效益。本文按照资产使用情况，分现有资产、新增资产和闲置、废旧资产三类作为考核的依据。
　　①现有资产管理效率。资产周转率是资产管理效率通用的指标。但我国，电价是关系国计民生的重要因素，售电价格完全由政府掌控。故应排除电价因素的影响。本文建议采用“万元固定资产购电量”作为评价资产管理效率的指标。固定资产的口径应该不包括在建工程。
　　万元固定资产供电量=购电量，平均固定资产
　　②新增资产创造价值的能力。理论上，EVA要求我们投资于回报率高于资本成本的项目。但供电企业肩负为社会提供可靠电力供应的责任，只能在注重社会效益的前提下注重经济效益。本文建议采用“投资电量增长比”，该指标体现电网建设与电量增长相匹配，符合电网建设中科学规划，适度超前的理念。
　　投资电量增长比=购电量增长率，资本性投资增长率
　　③闲置、废旧物资的利用效率。提升EVA的一个重要途径是减少收益低于资本成本的资产占用。主要表现在闲置物资利用和废旧物资回收两个方面。
　　采用资产闲置利用率作为考核指标，用以评价企业发挥闲置物资效能的情况。资产闲置利用率=本期处理闲置物资，闲置资产
　　在电网建设升级换代的过程中。会产生大量的废旧物资。采用废旧物资回收率作为EVA考核的分解指标。废旧物资回收率=本期实际回收的价值，本期已报废资产×100％
　　2　评价方法的设计
　　由于各供电分公司所处的经济环境不同，EVA可能会有较大差异，即存在“不同天赋”问题。在EVA评价体系下，不能仅以EVA和其分解指标的高低来论管理业绩，而应以相对值作比较。本文归纳如下几种方法以供参考：
　　(1)经济指标预算目标完成性考核评价
　　以关键业绩指标的实际完成值是否达成预算目标来评判业绩的优劣。对于正指标，即完成值越高越好的指标，评价考核公式为“考核年度实际完成值／预算目标值”i对于逆指标，即完成值越低越好的指标。评价考核公式为“预算目标值／考核年度实际完成值”。但该指标未能真实地反映企业经营业绩的增长水平。
　　(2)经济指标的预算准确性考核评价
　　以下级单位申报并经上级单位审查确定的预算目标完成准确性来评判经营业绩优劣。它既能反映年度实际完成值是否达成预算目标，又避免分公司为了追逐一时的经营业绩增长而出现短期行为。评价考核计算公式为“预算目标完成准确率，基准考核准确率”。其中，预算目标完成准确率=1-(指标实际值一指标预算值)／指标预算值；基准考核准确率是上级单位期望控制的预算完成准确率的下限(也即控制了预算完成偏差的上限)，比如95％。该评价方法也未能真实地反映企业经营业绩的增长水平。
　　(3)经济指标的业绩增长考核评价
　　考核基准值采用的是上年完成值，而不是预算目标值，对于正向考核指标，考核公式为“考核年度实际完成值，上年实际完成值”；对于逆向考核指标，考核公式为“上年实际完成值／考核年度实际完成值”。该评价方法不足之处在于，不利于EVA持续较高、改善空间有限的企业。但这些企业恰恰是值得推崇的。

　　(4)基于业绩增长和预算目标完成性考核的“双效”考核评价
　　为既能真实反映业绩增长(“后天努力”)，又能考核完成预算情况从而兼顾EVA“天赋”高的企业，建议采用基于业绩增长和预算目标完成性的“双效”考核方法。考核公式为：“指标预算目标完成性考核得分×完成预算目标考核权重+指标绩效增长考核得分×绩效增长考核权重”。
　　(5)基于业绩增长和预算准确性考核的“双效”考核评价
　　为了既能真实反映业绩增长，又能考核预算完成准确性，可采用基于业绩增长和预算准确性考核的“双效”考核评价。
　　3　EVA综合评分表
　　根据前文设计的指标，运用基于业绩增长和预算目标完成性考核的“双效”的考核评价方法，编制综合评分表(表1)。
　　
　　4　常态管理
　　一是建立报告时间表；二是建立报告格式；三是建立指标辞典和相关统计流程。
　　5　动态优化
　　一是调查指标的有效性；二是检查指标的效率；三是建立下一年度的改进方向。
　　分解的指标要通过不断实践、修正、完善，最终成为一个完备的、合理的且易于操作和实施的EVA考核统计指标体系。
　　
　　(二)管理体系
　　1　EVA的全面预算管理应用――“向内渗透”
　　预算管理是企业管理的核心原则。用EVA指导企业年度预算编制，按季度统计、监控，有利于EVA贯彻到公司的各个方面，使提高EVA成为管理层和员工的自觉行动，消除EVA考核停留于表面的问题。
　　(1)预算编制的起点
　　企业价值最大化的目标决定了预算应当以经济增加值为起点o EVA目标值可采用企业历年EVA均值加上一个预期增量，或直接采用近年平均值。
　　(2)经营性预算
　　预算的编制应体现公司组织结构及各部门EVA的责任及层次性。企业确定目标EVA后，将EVA目标分解为各个归口部门的考核指标和配合部门的联动指标。各归口管理部门和配合部门再根据岗位职责进一步分解落实到班组和个人。
　　(3)资本性预算
　　完善资本性预算管理组织体系，建立全过程、全方位、全员性的预算管理机制。实现预算。项目准入、编制审查、分析监控、考核评价四环节闭环管理。
　　(4)编制EVA预算表
　　编制EVA预算表，使管理者了解各个项目对EVA的影响。还可以作为期后EVA的监控基准。
　　(5IEVA监控
　　季度经济活动分析应把EVA指标作为一项重要的分析内容。对本季度EVA及其组成部分与预算和上年度的结果相比较。并对“EVA驱动因素”进行分析诊断，找出影响EVA的主要因素。
　　2　EVA的考核应用――“向下渗透”
　　没有绩效考核就等于没有管理。只有把EVA及其分解指标渗透到执行层，才能使部门和员工把EVA与日常工作联系在一起。EVA分解指标可以直接考核密切相关的职能部门和县级分公司，但对于地市供电企业内部而言，EVA基本指标内部分解则非常困难。
　　EVA是企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，是一种净财富收益。理想状态下，我们应该建立利润中心，计算每个利润中心的收入与成本，从而达到EVA精细化分解考核。但现实中，售电收入或成本均不是由某个下属机构独立完成或独自承担，因此，供电分公司内部难以建立利润中心来分解EVA。
　　基于收益与成本匹配的价值理念，我们可以设定支出越大则应该产生更多的财富贡献，各下属机构责任范围的支出规模与EVA目标实现的责任应该具有直接联动关系。因此，以支出作为EVA的分解参数，按照每项支出占总支出(可控成本和资本成本之和)的比重分配EVA目标，可以实现EVA内部责任分解。此处提到的支出主要包括两类：可控费用化成本和资本成本。
　　供电企业费用化成本主要包括购电成本和供电成本，由于购电成本和不可控供电成本对于各下属单位而言可控性较差，因此纳入EVA分摊的成本就是可控供电成本。
　　资本成本等于投入资本与资本成本率的乘积。投入资本反映的负债与权益，与供电企业内部各部门无直接关联性，因此应寻求替代性关联标准。投入资本一旦进入企业就会转换为流动资产和固定资产等具体形式，投入资本增值是通过资产实现的(这里资产既可以是单一形态也可以是资产组合)。这意味着可以按照资产维度实现投入资本成本的责任分解。通过将各项资产归于各自部门，就可以把EVA分解到相关部门和岗位。在资产维度下，投入资本成本=资产净值×平均资本成本率。
　　根据上述分析。EVA目标内部分解公式如下：
　　某部门联动的EVA=可控成本联动EVA+资本成本联动EVA，其中：
　　可控成本联动EVA=归口管理的可控成本，(可控成本+资本成本)×EVA
　　资本成本联动EVA=归口管理的资产净值×资本成本率，(可控成本+资本成本)×EVA
　　其中：资本成本=∑[各项资产净值×平均资本成本率)
　　
　　(三)薪酬激励
　　EVA是一种管理模式和激励机制。企业的普遍做法是把公司赚取的EVA的一定比例作为红利奖励给EVA改善者，并提出“上不封顶，下不保底”的激励模式。
　　供电企业不能照搬照抄这种激励模式，但可合理地把EVA列入领导班子的资产经营考核指标和部门绩效合约的考核指标。从而建立起EVA指标与薪酬的联动效应。
　　
　　(四)理念体系
　　EVA是一种改变管理行为的手段，因此需要营造一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。EVA理念在企业内部“固化于制，内化于心，外化于行”。从而建立鼓励价值创造的公司文化。
　　
　　四、提升EVA关键价值驱动的途径
　　
　　(一)加强全面预算管理，降低可控成本
　　资本回报率是影响EVA较为重要的参数。由于政策管制和行业特殊性，电网企业主营业务收入可控制的程度不高。而财务费用一直是供电分公司管理较为薄弱的环节。因此，需要进一步强化全面预算管理，扩大预算管理的覆盖面，提升预算编制的精度，增强预算的执行力，实现供电成本的精益化管理。
　　
　　(二)科学统筹规划，提高资产投入效率
　　电网企业属于资金密集型企业。资产量十分巨大，特别是近年来电网建设投入逐年增加，其承担的资本成本非常庞大，推行EVA业绩考核给我们带来严峻挑战。
　　投入于正的EVA项目进行投资才能为企业创造价值。固定资产管理较为前沿的理念是：实施全资产生命周期管理。它以公司整体战略目标为导向，以价值管理为主线，通过系统、协调的资产管理策略和业务流程等对资产的规划设计、设备采购、工程建设、生产运营、退役管理等全生产周期进行管理。实现资产生命周期内的可靠性、使用效率、使用寿命、周期成本的综合化最优。因此，各供电分公司需积极实施全资产生命周期管理，从投资源头上实现资产质量最优化，从而提高企业的经济增加值。
　　
　　(三)充分利用存量资产，提高资产的使用效率
　　供电企业近年对电网的基础设施进行优化升级。会产生许多闲置物资和废旧物资。提高存量资产利用效率对于提升EVA有着重要的意义。为此，建议采取以下措施：
　　一是完善公司物资内部调拨机制，提高公司闲置物资利用率，最大限度发挥闲置物资效能；
　　二是建立规范废旧资产鉴定制度，排查梳理现有固定资产中失去使用价值的资产：
　　三是运用信息化手段。建立废旧物资档案库；
　　四是完善‘内控管理体系，规范废旧物资的入库、保管和处理行为，确保废旧物资全面回收，杜绝因管理不善造成国有资产流失。
　　
　　【参考文献】
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　　[2]国务院国有资产监督管理委员会.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法[S].2009.
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　　[4]张晓利.基于EVA的发电企业全面预算管理模式研究[D].华北电力大学硕士论文，2008.
　　[5]池国华.EVA管理业绩评价系统模式[M].北京：科学出版社，2008.

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