EVA在供电分公司的应用研究(系列九)

来源:用户上传      作者: 林艳荣

　　【摘要】EVA是一种注重资本成本、鼓励价值创造、突出主业经营、提高资金使用效率、兼顾出资人与经营者的利益价值管理工具，EVA既不认可靠投机获取的价值，也不鼓励靠扩张来体现增长。目前，供电公司绩效考评方面已经开始引入EVA的理念和方法，并以此为基础构建新的财务资源配置方式和绩效考评体系。因此，结合供电分公司的实际情况，开展EAV应用研究，有着突出的现实意义。
　　【关键词】EVA；资源配置；绩效考评
　　
　　《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定，自2010年起。中央企业将全面开展EVA考核。目前，网省公司绩效考评方面已经开始引入EVA的理念和方法，并以此为基础构建新的财务资源配置方式和绩效考评体系。供电分公司为网省公司的下属机构，在财务上属二级非独立核算单位，核算上为省公司内部利润中心，供电分公司下属机构，随着管理业务集约化。核算上为分公司的成本中心。在这样的组织架构下，在财务实行集中管控模式的形势下。供电分公司在投资权、财产处置权、收益分配权以及人事权等方面都必须严格以网省公司的企业战略、经营策略为导向。因此，结合供电分公司的实际情况，开展EVA体系在供电分公司的研究具有必要性与紧迫性，有着突出的现实意义。
　　
　　一、EVA及EVA理念
　　
　　20世纪80年代，美国纽约思腾思特(SternSteward)咨询公司的约尔-思腾恩(Joel Stern)和贝内特・斯图尔特(G，Bennett Sleward lll)提出Economic-Value Added(EVA)，即经济增加值的概念。提出经济增加值所基于的理念是：一个企业投资项目的收益高于该企业所有运营成本和资本成本。该企业才创造价值。换句话说。只有在资本投资回报率高于资本成本时，项目才创造价值，满足资本市场的基本要求。
　　EVA对于中国企业来说，已经不是一个太过陌生的名词，早在2000年，经济增加值的创始人在中国设立了思腾思特(中国)公司。致力于推广EVA，但其后由于种种原因，EVA考核并没有在央企和国内企业得到广泛推广。时至今日，伴随着中国资本市场和海外市场的共同进步，EVA又重新进入投资者关注的焦点之中。按照国资委的要求，从2010年第三任期考核起，中央企业将全面开展经济增加值的考核，更加关注价值创造的能力。国资委负责人表示：“经济增加值是全面衡量企业价值创造能力和资本使用效率的有效工具。在今后考核中，我们要大力推行经济增加值的考核。但要对经济增加值考核进行“国产化”改造，使之符合企业实际和现阶段企业发展水平，并通过试点不断总结经验，优化方案，做好与现行考核体系的衔接，实现平稳过渡。可见，目前EVA在我国又重新获得了生机，并成为官方认可的一种财务管理理念，但同时也要求对经济增加值这样一个来自西方先发国家的成熟管理模式，我们要对之进行本土化“改造”。并且要为“符合企业的实际与现阶段发展水平”而进行个性化定制。
　　
　　二、供电分公司的EVA评价体系的应用
　　
　　EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理体系的基石，是领导层和员工薪酬的激励机制，是决策与战略评估。资金运用。兼并或出售定价的基础理念。EVA考核在央企的引入，作为应对后危机时代新挑战的一个重要举措，必将导致央企的管理理念、经营目标衡量方法经历系统的甚至是颠覆性的变化。在供电分公司的评价体系上。必须紧扣企业集团战略，“优化”考核方案，在深入分析与实证测算的基础上，做好与现行评价体系的有效衔接，实现两种管理理念与模式间的平稳过渡。
　　
　　(一)EVA基本模型
　　供电分公司作为网省公司的下属企业，受考评模式和核算方式影响，其经营决策必须以上级单位经营导向为依据，结合自身所处地域、市场的特点，在经营理念、管理方式、业务发展和激励机制等诸多方面做出调整，以最大限制提升价值贡献，要找到提升EVA的有效途径。让EVA在供电企业发挥其引导作用。首先要了解EVA的基本模型。
　　经济增加值(EVA)=税后净营业利润一资本成本=税后净营业利润一调整后资本×平均资本成本率；
　　[税后净营业利润=税后净利润+(利息支出+研究开发费用调整项一非经常性收益调整项x50％)×(1-25％)；]
　　调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计一平均无息流动负债一平均在建工程；
　　平均资本成本率=(债务资本成本率×债务占总资本比例)×(1一所得税率)+(股权资本成本率×股权占总资本比例)-5 5％(国资委在计算中央企业EVA时的暂定统一核定值)。
　　[债务资本成本率反映的是公司在资本市场上的债务融资成本；股权资本成本率反映的是在不同风险下。股东对其投资所要求的最低回报。]
　　从EVA的基本模型可以看出。提升EVA的手段主要有：提高产品毛利率：缩短收款期；加快存货周转；扩大投资收益率；尽可能合理避税：尽可能在不引发支付风险情况下减少货币资金留存量；充分利用固定资产，减少利用率低的固定资产的留存量；当投资收益率>(1-资产负债率)×权益资本成本率时。扩大投资量；当投资收益率<(1-资产负债率)×权益资本成本率时，减少投资量；当负债利息率<资本成本时，尽可能举债。
　　归纳起来，从EVA的角度看，提升公司价值有三条途径：一是更有效地经营现有的业务和资本，合理分配资源，提高经营收入；二是投资预期回报率超出资本成本的项目；三是通过提高资金使用效率，加快资金流转速度，把资金沉淀从现存营运中解放出来。
　　
　　(二)提升EVA值的措施
　　供电分公司完成考核指标，提高EVA指标值，需做好以下工作：一是做好指标的分解落实，进一步细分落实到相关的单位和具体岗位；二是继续推行和完善大计划大预算管理体系，加强项目准入管理和投资效益分析。三是坚决调减无法完成或效益低的项目计划。提高对EVA贡献大的项目的投资力度。
　　具体提升EVA值措施可以从以下两个方面着手：
　　1　精细化管理，提高经营效益
　　供电企业核心业务是电力销售，是以开拓电力市场、增加售电量为目标。努力降低销售费用的经济实体，我们应进一步深化全面预算管理，建立以EVA为核心的全面预算管理体系，通过开展作业成本核算，优化成本结构，实现成本核算精细化、成本预算标准化，有效提高成本管理水平，努力以较低损耗创造较高收入。具体建议如下：
　　(1)大力开拓电力市场，努力促进售电量增长
　　坚持以市场为导向，牢固树立市场与效益的营销理念，建立电力负荷预测机制，加强电力市场分析，实时掌握地区经济发展动态和客户电力需求，提高预测的科学性和准确性，科学细分目标市场，确

定效益目标市场、结构目标市场、公益目标市场，根据不同目标市场制定相应的销售策略。
　　(2)正确执行电价政策，努力增加售电收入
　　首先，应加大电费回收力度，确保“颗粒归仓”。努力营造电费回收大环境，建立电费回收常态运行机制加强内部管理，从管理方式和管理手段上采取必要的强化措施，确保电费回收到位。其次，实施精细化管理，努力降低管理线损。线损根据性质可分为技术线损和管理线损两大类。技术线损，可通过采取技术措施达到降低的目的；管理线损，是由计量设备误差引起的线损以及由于管理不善和失误等原因造成的线损，可通过加强管理来降低。最后，内稽外查、打防结合，最大限度地减少偷窃电现象。认真贯彻执行电力法规，严厉查处违窃行为。
　　(3)树立成本效益观点，切实加强成本控制和管理
　　根据EVA原理，加强成本的管控不是刻意降低成本规模，而是提高成本的产出效益。在供电企业，当各项经营指标固定不变的情况下，单纯降低绝对成本可以增加企业的利润，但绝大多数情况，成本是与诸方面的因素密切关联的并互为因果，支出的合理性和充分性直接影响着供电质量、线损率、售电结构和售电量等，因此单纯降低绝对成本和刚性预算管理，很可能导致供电企业因受成本局限，而放弃必要的设备和网络维护。放弃必要的线路和计量改造，而无法更广泛地实施营销手段等等，从而无法优化供电质量、线损率、售电结构和扩大售电量。造成企业无法达到效益最大化的目标。因此供电企业所采取的成本管理措施不能仅仅考虑其对降低总成本的作用，更要充分利用成本、供电质量、电价、线损率、售电结构和售电量等等因素之间的相互关系。使企业能够最大限度地获得利润。这就要求树立成本效益的观点，通过开展作业成本分析，以资源的消耗是否能实现企业价值最大化作为成本列支的判断标准，而不能仅以成本本身水平高低为标准。例如：通过广州供电局2007--2009年作业成本分析。在优化售电结构、加强成本控制方面广州供电局可以采取以下策略：一是在大工业、非普工业、商业用电方面是盈利的(未计资本成本)，这就要求我们要大力开拓市场，通过完善电网架构建设，以提供各项优质供电服务为手段。鼓励商业用电；二是在住宅用电、农业用电方面是亏损的，这就要求我们加大宣传力度。倡导低碳生活。鼓励居民节约用电。合理控制及降低用户群的作业成本，如减少电费单据的印刷服务成本及派单成本等，引导客户使用服务成本较低的电子单据及电子通知书。
　　2　优化投资结构，提高资产效率
　　电网企业的经营特点。固定资产投资大，使用部门多。使用范围广。结构复杂。更新换代速度快，管理难度大，目前存在着效益观念淡薄，投入产出分析不到位；管理手段落后，价值管理与实物管理脱节；缺乏统筹规划。资源优化配置力度不够；缺乏奖惩机制，废旧设备物资管理有待加强等薄弱环节。为努力实现精益化管理，提高企业经济效益，满足电网企业可持续健康发展的需要，应进一步增强固定资产管理意识，重视资产使用效率，进一步推进资产全生命周期管理的创先工作，深入梳理业务流程。固化流程。
　　(1)建立投入产出机制，做好电网投资项目统筹规划
　　EVA鼓励企业投资于EVA水平大于零的新项目，实现企业由投资拉动型向规模效益型的转变，加强对投资的管控。针对电网企业长期以来重投入、轻产出的管理理念，要增强全体员工的责任意识和经济效益意识，进一步转变思想观念，高度重视投入产出的效益分析，使用项目预算准入管理手段。优化项目预算安排，提升项目经济效益。
　　(2)提高管理手段，加强固定资产使用过程管理
　　固定资产使用过程的管理是固定资产管理的重点，也是管理的难点。电网企业固定资产分布广、管理分散。要实现固定资产的精益化管理，提高企业经济效益，就必须提高信息化管理手段，结合资产全生命周期管理，依托ERP系统强大的数据整合和分析能力，加快建立设备端到端的管理信息链条，从而做到固定资产管理信息的实时共享，保证各个管理环节的有效衔接，实现价值与实物管理的统一。
　　(3)优化资源配置，提高固定资产利用效率
　　优化资源配置应按照统筹规划，分级管理的原则进行。企业应明确资源优化配置的责任部门，及时掌控各单位、各部门的固定资产使用情况，妥善保管闲置设备。积极组织技术部门对退役、退运设备进行鉴定。结合基建、技改、大修等工程需求，对仍有使用价值的设备物资提出优化利用方案，做好使用计划，并贯彻落实。
　　(4)建立奖惩机制，强化报废设备物资处置管理
　　报废设备物资的处置，是固定资产管理的终端环节，也是人们最容易忽视的环节。如果管理不到位，容易造成违规操作和国有资产流失。所以要进一步提高认识，强化报废设备物资处置管理工作，应从以下三个方面强化报废设备物资的考核工作：建立闭环管理机制。实现财务、物资、生产、施工等各部门的互相衔接，确保拆除设备物资的应收尽收；做好技术鉴定工作，确保报废设备物资已失去使用价值：规范处理流程，完善监督程序，确保报废设备物资及时处理，防范风险。及时回笼资金，减少无效占用。
　　
　　三、EVA指标向下渗透
　　
　　企业整体价值的实现离不开组织内部各业务单元的绩效贡献，国有企业内部组织结构主要是采用非独立核算的分公司制或事业部制的运作模式，根据各企业的业务特点不同，业务单元之间有的是横向拓展关系，有的是纵向产品链互补配套关系，如何对各业务单位的业绩评价，E-VA评价如何向下渗透。常见有两种方法：EVA驱动因素法和EVA中心分解法。
　　
　　(一)EVA驱动因素法
　　EVA驱动因素法是指把影响企业价值变动的各种财务性要素和非财务性要素分解成一系列的综合指标，根据指标与相关部门的匹配性来衡量和评价各业务单位的业绩。目前广东省公司对分公司的EVA考核主要采用这种方法。
　　运用EVA驱动因素法评价各业务单元的优点是用EVA的代替指标进行业绩评价与激励，其效果更直接，易于操作，EVA的渗透程度更大。但由于这些因素中可能包括以往经常用到的销售利率、存货周转率、投资收益率等，在企业不加以宣传的情况下，员工不清楚自身行为和EVA的直接关系，不利于员工为提升EVA而进行的创新行为，同时由于某一指标的大幅度改善往往不能完全归功于某一部门，这样在实际执行过程中往往会出现业绩好时大家纷纷争功劳，业绩差时相互推卸责任的现象。
　　
　　(二)EVA中心分解法
　　EVA中心分解法是EVA向下渗透的另一种方法，其主要目的是划小核算单位，核算各个业务单元对整体EVA的贡献率，在具体的日常管理过程中往往是根据各业务单元的业务特征，采用模拟独立核算的方法来分别计量各自的资产占用额和盈利水平。并据此来计量EVA。运用EVA中心分解法必须具备以下几个条件：一是各业务单元要有明确的权责界定；二是各单元占用的资源边界要能清楚地界定：三是组织内部必须有完整的内部结算价格体系来保证。
　　除以上介绍的“EVA驱动因素法”和“EVA中心分解法”之外，EVA分解方法还有以传统预算式EVA目标值分解为基础的自下而上的改进方法及自上而下分解的创新方法。此两项方法必须建立完善的EVA测算模型或系统，科学使用能进一步提升EVA目标分解的效率和准确性。
　　综上所述，EVA的渗透度也并不是越深越好，确定EVA的考核激励渗透度要综合考虑企业的战略类型、企业的组织架构、企业人力资源状况、企业信息化程度、企业内部各业务间关系联动以及企业文化等等。如何更好的完善EVA考核激励的向下渗透，需要我们认真思考，不断总结经验，不断优化方案。
　　如上所述，采用EVA方法进行业绩评价相对于传统业绩评价方法实现了一些新的突破，但EVA方法也存在很多不足与局限。从目前EVA指标在供电分公司的应用情况来看，还属于起步阶段，指标公式调整空间比较大。另外，考虑到EVA指标本身存在的一些固有缺陷，在对不同业务单元业绩进行评价的过程中，还需要其他业绩评价指标的配合。
　　千里之行，始于足下。EVA是供电分公司面临的崭新课题，如何更好地提升EVA，更好发挥EVA投资决策、业绩考评、激励机制三大职能，使EVA体系恰当的融入企业管理系统，企业文化中，驱动企业实现价值创造最大化，是需要进一步深入研究与探讨的。
　　
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