基于BPR的施工企业应用ERP模式研究

来源:用户上传      作者: 霍晓霞 薛晓东

　　【摘要】 导致企业应用ERP失败的原因很多，而没有很好地进行BPR则是其中非常重要的一个原因。文章结合施工企业的基本业务，从BPR的角度为施工企业成功实施ERP提供了新的思路。
　　【关键词】 BPR；施工企业；ERP
　　
　　一、引言
　　
　　作为对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的大型软件系统，ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源规划在整合企业资源方面有着无可比拟的优势。从20世纪80年代初传入我国到现在，它已经被越来越多的企业应用，其中不乏各类施工企业。然而据有关统计，目前我国企业应用ERP的成功率不足20％，甚至有一种观点认为成功率几乎为零。后者固然有些极端，但我国企业实施ERP不高的成功率却是不争的事实。导致企业应用ERP失败的原因有很多，没有很好进行BPR（业务流程重组）是其中非常重要的一个原因。许多企业把实施ERP系统单纯地看作是一个技术项目，在系统实施过程中对业务流程没有做任何适应性的改变，甚至仅把原来手工管理的业务流程简单地计算机化，这不但会使企业实施ERP的预期效果无法实现，甚至在一定程度上还降低了企业的原有效率，最终ERP系统的应用只能遭遇失败。
　　基于此，本文在分析BPR对于施工企业成功应用ERP必要性的基础上，通过对施工企业现行基本业务流程进行分析、重构，就其如何应用ERP系统展开研究。
　　
　　二、BPR对于施工企业成功应用ERP的必要性分析
　　
　　BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组，由美国麻省理工学院教授Michael Hammer在1990年提出，指对企业的经营流程进行根本性地重新思考和彻底地再设计，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得“戏剧性”的改善。通过“根本性”的、“彻底性”的和“戏剧性”的变革来打破企业传统的高耸型的组织结构，建立全新的更加扁平的组织结构，以便使企业能适应信息社会的高效率，适应市场变化的快节奏，实现企业内部上下左右的有效沟通，从而具有更强的应变能力和更大的灵活性。我国施工企业要想通过实施ERP来提高其竞争能力，必须对现有的业务流程进行重构。
　　（一）ERP的产生背景要求其成功实施首先要BPR
　　 ERP系统是在西方发达国家发展起来的，是成熟市场经济环境下的管理思想和技术的集成。但我国目前还处在由计划经济向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还不完善，许多施工企业的管理思想、管理手段和管理方法都很落后，与ERP软件的要求差距很大。为了给ERP的应用创造一个良好的环境，施工企业有必要首先通过BPR的方式，理顺企业内外的各种关系，规范业务流程， 消除业务处理过程中的重复劳动，进而实现业务处理的标准化和规范化。
　　（二）ERP系统中的流程模式化特点要求其成功实施首先要BPR
　　目前，市场上的ERP产品都是以先进、成熟的管理理念和管理模型为指导，结合知名企业的应用和实践经验来搭建企业的业务流程体系的。大多数施工企业通常都是直接通过购买这种现成的产品来实施ERP系统。然而，我国施工企业规模有大有小，管理水平有高有低，其现有的业务流程不经改造很难直接适应ERP系统先进业务流程体系的要求。另外，ERP系统的业务流程体系是由IT平台支撑的，与企业原有的手工作业完全不同，不同的业务平台特点要求采用不同的业务流程，为了充分发挥ERP系统IT平台的技术优势要求其成功实施首先要进行BPR。
　　（三）ERP系统的功能实现要求其成功实施首先要BPR
　　ERP强大的管理功能主要是通过功能模块的集成来实现的。施工企业的ERP系统由项目管理、财务管理、经营计划管理、物资管理、审计管理、合同管理、人力资源管理、招投标管理等模块组成。这些模块功能的实现要求施工企业对原有的组织机构、岗位设置、业务流程进行重新安排。ERP系统的正常运行需要大量有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据是否准确有效的，这就要求我们对基础数据进行优化分析，而这正是通过施工企业在对ERP应用前开展的管理咨询和业务流程重组来实现的。
　　（四）ERP系统的应用目的要求其成功实施首先要BPR
　　施工企业实施ERP的根本目的在于改善经营管理，提高经济效益。所以，施工企业必须通过应用ERP来优化业务流程，使其整个经营活动更加适应市场的要求。施工企业实施ERP不是让现有的业务流程自动化，而是让现有的业务流程更加合理化。对于任何施工企业来讲，现有的业务流程中都存在着一些不合理的地方，应用ERP系统使复杂的或者不产生价值的流程自动化不仅不能提高生产力或提高企业绩效，反而会导致低效的流程和浪费。
　　总之，施工企业要想成功实施ERP，就必须先进行BPR。而施工企业BPR的重点在于对其现有业务流程的分析诊断与新业务流程的构建。
　　
　　三、施工企业现有业务流程的识别与分析
　　
　　（一）施工企业现有的组织结构及分析
　　组织结构是指为了实现企业管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的体系。根据访谈资料及收集的其他相关资料，目前我国施工企业中实行的一般都是总经理领导下的层级管理体系制度。首先，在总经理下设置副总经理和三总师（总工程师、总会计师、总经济师），他们处在整个管理体系的最高层，主要负责解决企业在整个生产运作过程中出现的问题；其次，按照施工企业基本业务活动相似或技能相似的要求，成立了如经营预算部、技术部、工程部、物资部、设备部、财务部、法律事务部等专门的职能管理部门，这些和副总及三总师构成了管理体系的第二层，主要从企业层面负责项目的管理问题；最后，由来自部分职能部门、具有不同专长技能的人员组成的项目部形成管理体系的第三层，他们负责项目的执行问题。为了加强对项目部的管理，项目部专门配备了项目经理，项目经理直接对某一副总经理负责。
　　我国施工企业现在的组织结构存在的问题主要表现在：1.管理层级多，整体上仍然是属于金字塔型的结构形式。过多的管理层级往往影响信息的传递速度，这一方面可能会增加信息的失真度，另一方面也会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，使得管理工作变得更加复杂。2.职能部门设置不够简化。施工企业中有些部门设置分工过细，这样虽然部门专业化程度较高，但是各个职能部门只做一项工作，如一项投标工作，就同时需要技术部、经营预算部及其他部门的配合来完成。这样工作牵涉面难免过大，经常出现部门与部门之间难以沟通与协调、不以企业整体利益为己任的现象。同时，因为部门设置过多，也会使得企业价值链过于复杂，出现不产生价值增值的作业，增加企业额外的管理费用。
　　总之，在信息时代和知识经济社会的新形势下，这种高复杂性、高正规化、高集权化的金字塔式的并且分工过细的组织结构，越来越不能快速响应市场和顾客不断变化的需要，成为施工企业进一步发展的障碍。
　　（二）施工企业现行的基本业务流程及分析
　　施工企业项目管理的基本业务流程如下：1.经营预算部跟踪市场工程信息，并有选择地进行投标，编制投标报价文件，同时技术部编制施工组织设计文件，法律事务部办理保险和履约保函；2.中标后，法律事务部代表公司和招标方签订合同；3.经营预算部向项目部移交全部项目资料，并组织进行成本与合同的交底会议；4.项目部根据进度分别编制物资需求、设备使用计划和现场资金使用计划，经营预算部审核后报物资部、设备部、财务部等部门；5.物资部接到材料计划单后，在市场上寻找合适的供应商并签署供货合同和编制付款计划，设备部选择租赁机械的来源和签署租赁协议；6.物资部组织供货和租赁周转材料到施工现场，办理和汇总物资验收单据并定期与财务部对账。7.项目施工队根据实际需要凭领料单向仓库领材料，仓库保管定期向经营预算部反馈材料库存情况；8.供应商在规定时间内向财务部核对供货清单，财务部支付货款；9.工程部组织劳务、专业分包招标，对中标单位审查并签署合同和制定付款计划；10.工程竣工后或年底，经营预算部根据工程合同、工程竣工图、补充预算及预算外费用，编制工程竣工结算或工程年度结算，并将结算结果报财务部；11.财务部根据预算部提供的结算结果和实现的营业收入，确定工程的营业利润。

　　在现行的基本业务流程中，流程控制点显然不够明确。虽然施工企业现有的业务流程已经有了较为完善的体系，但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题。在目前的组织结构下，施工企业业务流程被分割成各种简单的任务，并且还根据任务组成了各个不同的职能部门。但是由于施工企业现有的各项规章制度并不是很规范、健全、配套，所以上述各个职能部门实际上存在一定程度的分离，容易产生权责不清的弊端。所以，要通过BPR，强化各项规章制度，在施工企业业务流程中建立控制程序，明确控制点，把工作落实到每个人，充分发挥流程中的每个人的工作潜能与作用，并且通过人与人之间的良好合作，使得流程与流程之间衔接更为紧密，各项工作更容易被执行。
　　另外，在施工企业目前的业务流程中也存在着管理手段落后，缺少信息共享机制的问题。由于大多数施工企业缺乏业务信息共享平台，所以其内部各部门虽然能够做到信息流的单方面正向传递，但却很少采取各部门之间相互的沟通方式。这不仅极大地影响了办事效率，同时也导致在进行决策时，由于缺少科学的决策依据，使得决策主观性增强。所以，应该通过业务流程重组使施工企业中每个流程能够采集到应该采集的信息，这样在不同业务流程中的人员通过对信息系统的使用，可以共享整个流程上的数据信息，减少许多重复性的处理信息的工作。
　　最后，现代施工企业之间的竞争已不再是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应把企业客户与供应商纳入进来。
　　
　　四、基于BPR的施工企业应用ERP的模式构建
　　
　　按照BPR的思想精髓，完整的BPR应该由观念重建、流程重建、组织重建、成果固化四部分组成，下面按照这样的思路对施工企业应用ERP时进行BPR的模式进行构建。
　　（一）施工企业应用ERP的观念重建
　　要在施工企业树立实施ERP必须先有BPR的正确观念，使企业的员工理解应用ERP必须以BPR为基础，并建立企业由内部管理向外部供应链延伸的思想。首先要组建BPR小组，即在施工企业内部成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组，因为BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，所以必须要有对BPR和ERP具有广泛知识的领导和承诺。其次是要做好前期的宣传准备工作，让企业员工深刻认识到BPR对企业成功实施ERP的重要意义，以保证BPR的顺利进行。
　　（二）施工企业应用ERP的流程重建
　　流程重建是施工企业ERP应用中进行BPR的重心。首先，通过对施工企业的现有业务、未来业务方向进行分析，确定施工项目管理为企业核心流程。
　　其次，依据“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”的原则，围绕企业核心流程进行流程优化、重组。施工企业的流程重建重点在于打破原有的部门边界，消除一些增值不大的流程或节点，同时将企业的客户和企业供应链涉及的供应商也纳入进来，建立起跨越施工企业内部各个部门和用户、供应商的连贯的协同价值链。据此重建的施工企业核心流程将以跟踪客户项目招标信息为起点，参加项目招投标、项目策划、项目部成立、物资管理（设备租赁、材料采购、供应商管理）、项目决算、成本管理、费用管理、分包管理等子流程为重要内容，项目管理（计划管理、进度管理、开工管理、竣工管理、项目安全管理、项目质量管理、项目技术管理、项目协调管理、项目成本管理等子流程）为核心，同时与客户（项目管理信息）、供应商（设备租赁信息、材料采购信息）相连接。流程中在每个环节上均有专人负责，同时，上一环节要对下一环节负责，下一环节也对上一环节负责，上下环节彼此互相监督、互相促进，确保工作正确、顺利地完成。另外，施工企业的业务流程重建还应根据需要改变组成流程的活动的先后次序，将流程中的部分工作用信息技术加以自动的读取、传递和处理，以缩短工作时间，提高对客户的响应度。
　　最后，建立一整套全面的流程制度，包括流程每个节点的职责、职权，操作标准。
　　（三）施工企业应用ERP的组织重建
　　组织重建的主要目的在于为业务流程重组提供制度上的维护和保证，以使流程改善持续进行。组织重建就是围绕重组、优化后的施工企业核心流程――施工项目管理，进行工作、人员和组织机构的配置并建立流程型的新组织机构。这种流程型的新组织机构打破了传统的主要着眼于任务分工的组织结构，着重于流程的一体化整合。这种组织结构强调的是企业在为客户创造价值时是如何“一起工作” 的，而不是“如何构成”的。在流程型组织中，企业的各个流程摆脱了传统的串连方式，实施并行工程，用以加快企业响应客户需求的速度。在流程型组织中，职能部门的作用主要在于为不同流程中的同一领域员工提供经验交流的机会和空间，它的重要性已经退位于流程之后，更多的是协调、培训的功能。在流程型组织中，企业将非战略性的决策权下放给各个面向客户的核心流程团队。各个核心流程团队拥有一个共同的目标，即最大程度地满足客户个性化需求，在这个目标前提下，各团队具有很大的自主权。在这种类型的组织中，组织成员可能来自施工企业内部，但也可能来自施工企业外部。施工企业管理超越了其本身固有的框架。从管理层次和管理幅度来讲，流程型组织的管理幅度变宽，管理层次变少；从专业化程度来讲，流程横贯不同部门，流程团队由不同专业的人组成；从规范化程度来讲，流程型组织是一种能够应对非程序化任务的柔性组织结构，比较适应变化的环境。从制度化程度来讲，它更强调对流程关键点的控制。从人员结构来讲，流程型组织更能适应知识型员工的需求。从地区分布来看，流程型组织更能适合于地区分布广的情况。
　　总之，通过建立流程型的组织，施工企业管理可以实现从“高耸式”向“扁平式”的转变，从而提高企对市场动态变化的反应速度。而这一点正好是和ERP系统的要求相吻合。因为ERP系统经过不断地改良和发展，已具备高度的弹性，可支持随时调整的组织结构。ERP系统的计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，它要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥个体的主观能动性与潜能。
　　（四）成果固化
　　施工企业进行BPR是其实施ERP系统的前提，而按照BPR设计的业务、流程、组织、岗位职责实施完成的ERP系统就是对BPR成果的固化。以流程为核心的ERP系统，是支撑施工企业各项运行工作的信息技术平台，它实现了企业不同部门之间、内部与外部及企业与企业间的信息集成和共享，能够使施工企业的运行趋向程序化、自动化和电子化，使流程的运行突破地域的限制，快速、高质高效的满足了客户的需求。对BPR的成果进行固化，还要建立基于新的业务流程体系及ERP系统的完善的绩效考评制度。绩效考评制度是对企业成员进行奖惩的依据，是引导和指示员工行为的标尺。在企业从一种组织形态向另一种组织形态转变的过程中，许多成员都持怀疑和观望的态度，考评体系的重要作用就更加明显了。对于符合新组织文化和结构功能要求的行为，考评体系是一种正激励，有助于巩固正确行为。流程型组织的考评体系必须以流程的结果来衡量成员的工作业绩。
　　
　　五、结束语
　　
　　ERP强调的是流程的标准化、合理化和固定化，没有这些就没有成功实施ERP的可能性。因此，施工企业在实施ERP系统时首先应进行BPR，通过BPR将企业所有的业务流程都整理出来，实现书面化、合理化、标准化和程序化，优化ERP实施基础，更大限度地满足ERP系统对实施企业的基本要求，这样才能够在一定程度上提高其实施ERP的成功率，做到事半功倍。●
　　
　　【参考文献】
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