我国企业(集团)财务信息化建设的几点建议

来源:用户上传      作者: 许洪贵

　　【摘要】 财务信息化是企业财务管理的重要组成部分。文章通过认真总结德国跨国企业财务信息化实践的经验,给我国正在进行财务信息化建设工作的企业(集团)提供有益的启示。
　　【关键词】 财务管理; 企业集团; 信息化建设; 德国实践启示
　　
　　外国实践经验表明,实施财务信息化可以有效缩短企业管理链条,克服信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真等“大企业病”,从而降低经营成本和经营风险,提高企业运作效率,进一步增强企业核心竞争力。
　　
　　一、财务信息化建设的基本理念
　　
　　财务信息化是将信息技术引入传统财务管理模式,并推动传统财务管理不断深化和拓展的过程。财务信息化不是简单地在财务管理中使用几台电脑,架设几条网线就可以解决,更重要的是重组企业业务流程、调动人力资源潜能。也可以说,财务信息化是“三分靠技术,七分靠管理”。
　　(一)财务信息系统应用的沿革
　　企业财务信息系统的应用经历了三个阶段:第一阶段是会计电算化阶段;第二个阶段是建立局域网,运用统一的网络财务软件,初步实现了企业的财务管理信息系统、生产信息系统、销售信息系统等各个系统的集成;第三阶段是企业内外流程一体化应用阶段,实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享,使企业内部之间以及与相关价值链主体之间能及时传递、整理、分析、反馈财务和管理信息,为企业决策者和相关利益方提供决策支持服务。
　　(二)财务管理信息化系统构成
　　财务管理信息化系统主要包括会计事务处理信息系统、财务管理信息系统、财务决策支持系统、财务经理信息系统和组织互连信息系统五个部分,这些系统的成功建立以及相互之间的集成管理是财务管理信息化完善与否的重要标志。
　　(三)信息化条件下的财务管理模式与流程再造
　　在一个完整的财务信息化系统中,财务流程与业务流程必须是有机融合的。简洁、高效的业务处理和实施有效控制,是流程再造(BPR)所关注的重点,信息化条件下的流程再造就是管理创新和技术创新的结合。
　　(四)企业集团的财务信息化
　　企业集团财务管理信息化以财务集中为特点,财务管理要在保持集团利益的前提下,既发挥集团的整体优势,又充分调动子企业的积极性和主观能动性,在集权与分权的平衡过程中,在坚持以资本运营为核心的原则下,企业集团主要在方向性和战略性的问题上进行集中管理。
　　(五)企业集团财务管理信息化的模式选择
　　从集中的程度看,企业集团财务信息化模式大致有三种模式:一是集中决策、分散运作、分散核算模式;二是集中决策、集中运作、分散核算模式;三是集中决策、集中运作、集中核算。
　　
　　二、德国企业的财务信息化建设实践
　　
　　在2008年公布的世界500强榜单中,德国有三十多家企业榜上有名,这些企业的财务信息化建设实践经验,是值得我国企业集团认真学习研究的。下面以SAP、西门子、巴斯夫为例。
　　(一)SAP公司及其财务信息化解决方案
　　SAP公司是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。企业绩效管理系统(EPM)与治理、风险和适应管理系统(GRC)是SAP信息化系统架构的主要内容。EPM负责实现战略与执行的协同,消除战略和执行中间的差距,使企业从关注交易本身转移到关注流程,提高企业决策的敏捷性,优化业务(财务)流程。GRC实现严格的接入控制与业务流程控制,防止错误和欺诈,避免财务损失,通过高透明度提高流程效率,提供安全和流程化的全球交易以及环保执行和法律遵从。GRC解决方案中包含:审计信息系统、财务供应链管理、信用管理、争议管理、催收管理和资金管理等模块套件。
　　SAP公司自身的财务信息化管理也有鲜明的特点,在应付款管理方面,通过优化财务信息化软件,减少批准流程。在应收款管理方面,通过信息化、自动催收应收款,预测现金流。现金管理方面,SAP在全球有10多人专门负责现金管理,实行资金集中管理,大部分资金都要转回总部统一管理,实行严格的现金流量保护制度。为了保证客户的支付能力,该公司还与一些大客户建立合作协议,在客户出现问题时为其提供融资服务和一定的延期支付服务。在及时编制财务报告方面,外部财务报告编制执行相关国家会计制度,但在内部使用统一的会计制度。
　　内部控制方面,SAP采用全面预算体系加强对财务预算和业务预算的整合、控制和管理。在预算控制下,全球采用统一、标准的信息化系统和管理流程。为加强内部控制,内部审计部门要直接向全球CEO(首席执行官)负责,内部风险管理部门则要向全球CFO(首席财务官)负责。为使内部控制真正有效,从流程开始,设计相关协议、控制测试、控制环境、控制评价、外部审计等诸环节都采用统一、标准的风险管理软件。为使风险控制达到及时性的目的,要加强风险分析,找出风险点和风险源,每个季度都要有风险报告,且要与公司战略挂起钩来。同时,各项业务要经过合规性审核,在公司行为规范的约束下开展业务。
　　(二)巴斯夫公司(BASF)的财务信息化管理实践
　　巴斯夫是世界领先的化工公司。关键绩效指标(KPI)是BASF贯彻企业战略与执行效果的重要桥梁,BASF运用平衡计分卡(BSC)将企业战略目标按行业从财务、业务、客户、学习四个方面建立许多子KPI,将KPI逐个进行分解,找到其真正驱动因素。BASF主要运用SAP的EPM系统实施KPI管理目标。面对公司庞大复杂的股权结构及管理架构,BASF在全球按区域设立了多个财务会计服务中心,利用先进的财务信息化系统,集团总部能够及时编制按股权口径及管理口径的月度合并报表。BASF风险管理集中在公司总部,由专业人员进行管理。BASF从全球角度规划财务战略,优化财务结构,降低财务风险,努力使规划和流程更加合理,改进财务信息化管理,加强分子公司控制,以为集团总部和区域总部决策提供充分及时的信息。
　　(三)西门子公司(SIEMENS)财务管理信息化实践
　　SIEMENS财务管理信息化特别强调风险管理系统。风险管理的组织架构中设有风险管理委员会,首席财务官(CFO)担任风险管理委员会主任。在风险管理过程中,特别强调要把握所有的风险和风险间的关联性,同时要从不同事件之间的联系去分析风险的大小和程度。对财务风险的评估要跳出业务和财务,从更广阔的范围内进行。SIEMENS认为,CEO(首席执行官)和CFO只需要有价值和管用的信息。
　　
　　三、德国经验对我国企业集团财务信息化建设的启示
　　
　　认真总结德国跨国企业财务信息化实践的经验,给我国企业(集团)财务信息化建设工作提供了有益的启示。
　　(一)要从企业生存发展的高度,增强财务信息化建设的紧迫感和危机感
　　随着计算机和互联网技术的发展,财务信息化建设已经成为企业克服传统财务管理弊端,提升财务管理水平的重要工具。财务信息化建设一方面大大提高了信息及时性,便于企业(集团)管理层随时掌握各分支机构的有关信息,同时通过对信息的汇总、分类、分析,掌握企业生产经营中的重要风险点,提高风险的可控性。在经济全球化日趋发展和市场竞争日益激烈的今天,信息的及时性和风险的可控性对企业的生存和发展至关重要。尤其是当外部经营环境发生突变的情况下,及时掌握和发现分子公司的风险隐患,采取有效的应对措施,防止殃及企业(集团)整体运行安全,具有十分重要的意义。因此,我国企业(集团)必须对财务信息化建设的重要性和必要性形成共识,关键是要引起企业领导层的高度重视,切实行动起来,加快财务信息化建设的步伐。

　　(二)财务信息化建设要与企业的发展战略目标相结合
　　财务信息化建设作为企业整体信息化建设的一项重要组成部分,必须与企业的发展战略目标相结合,着眼于实现企业财务管理创新和提高集团企业整体竞争力。从跨国公司的实践经验看,他们的财务信息化建设均紧紧围绕企业的战略目标,在满足财务管理工作需要的基础上,充分考虑未来企业发展战略对财务管理的要求,具有一定的可扩展性,以适应企业不同战略发展时期的需要,支持企业发展战略的实现。
　　(三)财务信息化建设要从企业实际出发,循序渐进
　　在推进我国企业财务信息化建设过程中,一方面可以吸收国外大型跨国公司先进的管理理念、管理模式和管理方法,但同时不能完全照搬,必须紧密结合企业自身的经营特点,从解决企业当前存在的突出问题入手,以需求为导向,找准切入点,选择适合本企业情况的实施方法和管理软件,注重应用,讲求实效。如西门子和SAP集团,针对企业自身的生产经营特点,对财务信息化建设分别采取了分布式管理和集中式管理不同的实施模式。此外,财务信息化建设是一个复杂的系统工程,在信息技术飞速发展时期,搞所谓的“一步到位”实际是不可能的,应该采取循序渐进的策略,不仅可以克服初始投资过大的压力,减轻系统实施难度,也有利于保护投资,为日后升级和技术更新预留一定空间。事实上财务信息化系统的实施是一个动态的过程,随着管理的深化和技术的进步将不断完善不断发展,是一个永无止境的过程。
　　(四)财务信息化建设要积极推进财务与业务的一体化
　　财务管理的最高层次是实现业务和财务的统一,即财务和业务的一体化。因此,财务信息化建设不能与企业的生产经营活动脱节,应通过业务流程和财务流程的再造,运用统一的计算机管理软件,实现财务信息与业务流程一体化。企业应结合实际,积极引进或开发运用统一的财务与业务一体化的管理软件,逐步实现生产经营全过程的信息流、物流和资金流的集成和数据共享,保障企业(集团)的预算、投资、结算和监控等财务管理工作规范化、高效化,从而逐步建立起产、购、销、存一体化的内部信息系统,实现整个企业(集团)财务系统与销售、供应和生产等系统的数据共享,管理统一。
　　(五)企业财务管理模式的确定是企业财务管理信息化的前置条件
　　财务信息化“三分技术,七分管理”的特点,要求围绕企业(集团)财务管理目标进行财务整合,变革管理。财务的整合包括财务系统的整合、财务人员的整合、财务流程的整合以及财务制度的整合。要在分析自身整体战略的基础上,制定出企业(集团)的财务发展战略,然后在财务发展战略的基础上,确立财务管控模式,建立与企业(集团)发展战略和集团管理体制相适应的企业(集团)财务管控模式,明确职责、义务与权限。要积极推进战略目标的分解,优化下属子公司的治理模式,加强企业内控和风险管理体系建设,制定科学的风险控制方案,重视企业的投资融资体系规划和建设,这也是企业(集团)财务管理信息化必不可少的运行环境准备。已经上市和将来计划要上市的企业在信息化建设方面还需要特别考虑监管方面的要求。
　　(六)加强外部驱动,加快企业(集团)财务信息化建设进度
　　为充分发挥财务信息化对提升企业管理水平、增强企业核心竞争力的积极作用,国家有关部门应制定有关政策,加强对企业财务信息化建设的指导和督促,并通过举办研讨班、经验交流会等多种形式,适时建立财务信息化建设评价制度,以推动我国企业(集团)加快财务信息化建设进程。●
　　
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