平衡计分卡的不足及改进

来源:用户上传      作者: 成志策

　　 一、平衡计分卡简介
　　 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由罗伯特・S・开普兰和大卫・P・诺顿发明的，最早发表于1992年12月号的《哈佛商业评论》。作为一种新的管理工具，平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中80%的企业所应用。平衡计分卡的思想是将绩效评价系统分为财务、顾客、企业内部业务流程和企业学习与成长四个维度，“而所有的评价方法都旨在实现企业的一体化战略”。平衡计分卡四个维度的主要内容及指标分别是：
　　 1.财务方面。反映“股东如何看待我们”的问题，以财务数据来体现股东利益，能够较综合地反映公司业绩。主要显示企业战略及其所导致的财务结果，对企业的战略及其实施是否有助于利润的增加进行评价。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
　　 2.客户方面。解决“客户如何看待我们”的问题，体现了企业对外界变化的反映。只有了解客户，不断地满足客户的需求，产品的价值才能够得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。典型的指标包括：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场占有率、重要顾客的购买份额等。
　　 3.内部业务流程方面。解决“我们擅长什么”的问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体业绩更好的过程、决策和行动，特别是对客户满意度有重要影响的企业过程。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。
　　 4.学习和成长方面。解决“我们是在进步吗”的问题，将注意力引向企业未来成功的基础，反映了企业未来发展的潜力。主要考虑企业要创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施，在全球化、信息化的竞争中，不断改进和创新是企业增加股东价值的前提。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。
　　 平衡计分卡四个方面不是孤立存在的，而是有机联系的，财务成果是企业追求的结果和最终目标，其他三个方面是取得这个结果的动因，其中客户方面是关键，内部业务流程是基础，学习和成长是核心。
　　 简而言之，平衡计分卡所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面，实现了短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。平衡计分卡的提出，开拓了业绩评价新视角，以信息为基础，将企业战略和具体业绩评价有效融合，有效地实现了业绩目标向经营过程的转换。在过去的近20年间，平衡计分卡自身也经历了一个不断完善和发展的过程，从强调“平衡”到强调“战略”，它也日益成为企业战略实践最重要的工具之一。
　　
　　 二、平衡计分卡实施过程中存在的不足
　　 任何一种理论，在实际运用中都会存在一些缺陷和问题，平衡计分卡也不例外。尽管它一直在完善，但面对日益复杂的企业经营环境和竞争市场，它依然有着很多不足之处，这些不足在一定程度上也给运用平衡计分卡的企业带来了困扰。
　　 1.因果关系仍存在质疑。这主要体现在以下几个方面：
　　 （1）因果关系的可靠性很难证实。很多人认为，平衡计分卡中所谓的“因果关系”大多只是相关关系或相互关系，因此由“因”是否能导出“果”就很值得怀疑。
　　 （2）因果关系不够完整，有的单向因果关系缺陷比较严重。在考核过程中，某个结果可能有很多原因造成，因果关系中很可能只包含了部分原因而将其真正原因或主要原因遗漏。平衡计分卡中单向因果关系反映的只是动态性复杂现象的其中一面，容易造成对经济现象片面、短视的理解。
　　 （3）因果关系中存在“时间延滞”问题，但有时这种问题未得到充分的察觉和了解。时间延滞的存在使得行动的结果只能以渐进的方式产生，容易造成企业改善结果的行动矫枉过正或者不及。
　　 2.非财务指标在实际操作中容易被忽略，或缺乏量化标准，量化难度大。这点可以从两个角度来分析：
　　 首先，从作为评价主体的公司管理层的角度来看，他们会更加重视财务指标。关于这点，Eddy Cardinals和Paula M.G.van Veen－Driks（2010）从心理学的角度进行了解释，认为评估者受到“结果效应”的影响。财务层面的指标和客户、内部业务流程、学习和成长等非财务层面的指标相比，会更具有确定性和可测量性。尽管平衡计分卡对非财务指标也设置了可量化的指标，如顾客满意度等，但这些指标本身具有不确定性，从而降低了信息的可信度。财务层面的指标是大家普遍熟悉和认可的，公司对外披露和公布的信息主要也是财务信息，所以大家对财务信息的变化更敏感，也就导致评估者由于对财务指标的关注，经常忽略了非财务指标。
　　 其次，从评价指标的角度来看，非财务指标更多还是从定性的角度去考量，虽然地位重要，但很难量化，如员工满意度方面的指标，需要收集大量信息，并且经过充分加工后才有实用价值，这就对企业的信息传递和反馈系统提出了很高的要求。许多非财务指标难以量化，导致在实践中无法运行。同时，选择什么标准来对非财务指标进行具体考评仍存在很多争议，比如员工认可度、顾客忠诚度等指标，虽然能够对企业业绩的持续性和未来潜力预测提供一些参考和帮助，但考评标准尚未统一，各企业在实施时差异较大，主观性过强，人为的操作弹性较大，影响了业绩评价结果的可比性和可靠性，不能客观反映企业业绩状况。
　　 3.平衡计分卡的指标体系过于庞杂。在一个典型的平衡计分卡中，存在大量同时使用的定性、定量指标，并且财务与非财务指标之间并不是单向的因果关系，而是互相影响的。平衡计分卡过度强调非财务指标对财务指标的驱动作用，却忽视了财务指标对非财务指标的反作用，对财务指标是如何影响非财务指标这点研究不够。
　　 4.平衡计分卡对指标的设定及这些指标与企业业绩的关系的探讨有时过于绝对和理想化，在实践中未必为企业所认可。比如，平衡计分卡理论认为，客户满意度提高了，上层的财务业绩就一定会提高，但我们无法忽视的是，客户满意度没有上限，公司运营却有成本，不能忽视投入产出而一味盲目地追求客户满意度的提高，毕竟客户满意度的提高只是实现财务目标的一项手段，是过程而非结果。
　　 5.战略控制机制有待改进。主要体现在：
　　 （1）对外只把目光投向顾客而忽略了其他重要的利益相关者，如供应商、社区等，这对企业的发展是极为不利的。
　　 （2）缺乏对战略不确定性的考虑。没有对那些能影响或改变战略的市场和技术变化因素进行测评，这将使企业随时处于危险境地。
　　 （3）平衡计分卡建立的基础是高层管理者已经明确制定出的战略，之后的工作只是将战略逐层分解、下传、落实。这种自上而下将战略转化为行动的过程使员工只能被动反应，员工不能真正理解企业的战略，不能充分调动其积极性，难以得到他们持续积极的支持与合作。
　　 6.平衡计分卡在应用中需要付出不少资源和成本。平衡计分卡无法提供四个维度所有的具体指标，在实际运用中，更多的还是需要企业在考虑自身所处行业的特点、企业竞争的内外部环境和客户群的特点等多方面综合因素的基础上来确定更为具体的指标。这样使企业寻找平衡计分卡具体绩效指标的开发成本高、工作量大。制定一个适合自己企业的计分卡,以及将计分卡融合到自己的管理流程中，是一项充满艰辛并深入细致的工作。在对于战略的深刻理解外，企业需要消耗大量精力和时间把它分解到各部门，并找出恰当的指标。这会导致很多企业不愿承受成本上的负担，从而影响平衡计分卡的建立和实施质量。

　　
　　 三、平衡计分卡改进建议
　　 评价一个经济模型的标准，最主要是看它在实践中能否有效地发挥作用。要使平衡计分卡更有效地发挥作用，就要针对其存在的问题进行必要的改进和完善。
　　 1.增强因果关系的可靠性。企业在实践中应不断积累数据并进行测试，以确保因果关系的成立。如果企业完成了对业绩驱动因素的要求而未能实现预期的结果，就应重新审视因果关系的可靠性或考虑对因果关系进行调整。
　　 2.借助系统工具，进行系统思考，完善因果关系，使之能更好地解决动态性复杂问题。可通过设置反馈环路，使企业预先对其行动的负面影响有所察觉，提前做好预防措施或及时采取应变措施加以纠正。
　　 3.引入目标指标。Eddy Cardinals和Paula M.G.van Veen－Driks（2010）设计了一个实验，对两组志愿者分别使用加入了目标指标的平衡计分卡和未加入目标指标的一般计分卡来评价某公司业绩。例如，设置财务层面投资回报率指标的期望值为30%，其目标指标分超过指标、低指标和达标等三种类型。实验结果显示，加入目标指标后，平衡计分卡的使用者对各个层面的权重分配都要高于一般计分卡的使用者。也就是说，目标指标的引入使得评估者更加重视非财务指标。所以，对于使用平衡计分卡的企业来说，有意识地加入目标指标可以刺激业绩评价实施者加强对非财务指标的重视。
　　 4.按行业分类设定指标标准。由于不同企业各自经营状况各不相同，所以在实践中不太可能，也没有必要要求所有企业都设立相同的指标标准。但是，可以以行业为依据，根据行业性质设定相对统一的指标标准。相同行业中的企业，面临的外部环境影响相似，企业经营业务相似度也较高，统一的行业业绩标准能增强同行业企业间业绩评价结果的可比性，从而便于企业管理者了解本企业在行业中所处的地位。
　　 5.对非财务指标进行重点改进，增加一些操作性强的非财务指标。
　　 （1）改进客户层面指标。可增加重点客户销售占公司比例指标，一般企业都会有客户ABC的分类管理，主要是将公司现有客户进行分类，通过销售额、产品结构、市场占有率、公司整体实力、对品牌的忠诚度等指标来分析与确定。客户分类管理对企业的资源配置和市场政策制定有很大帮助，能避免企业将大部分的时间花在仅为公司创造很少部分利润的客户身上。重点客户销售比例是通过销售金额来衡量重点客户（AB类客户)的销售贡献，发现营销管理人员的资源分配是否合理，工作重心是否偏移等等。计算公式为：重点客户销售比例＝AB类客户销售额/公司总体销售额。
　　 （2）改进内部业务流程层面指标。可增加完美订单率指标，所谓完美订单，就是订单环节要达到以下效果：客户报价准时回复，无差错；客户订单准时发货，无发货差错；客户订单收货时无质量问题或在途损失；客户订货时或收货后的货款支付按时按量，无拖欠；客户订货至收回全部货款过程中无投诉。完美订单率反映企业内部运营管理的整体能力。以客户为中心的服务，实际上就是为客户订单处理的全过程服务，涉及到企业各个方面。订单处理的服务是否规范，运营部门工作配合是否协调，都会影响到完美订单率。通过此项指标就可以综合地反映企业内部管理能力，还可以更细致地分析影响完美订单率的具体项目和原因，找到主要问题。计算公式为：完美订单率＝完美订单笔数/客户订单总笔数。
　　 另外，还可增加预算达成率指标，用以衡量企业全面预算管理的效果。全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其他管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标，规范企业的管理控制，落实各责任中心的责任，明确各级责权，明确考核依据，为企业的成功提供了保证。如果企业未实现预算管理, 则此项指标较难统计，也从另一侧面说明企业事前控制方面的管理还很欠缺。
　　 （3）改进学习和成长层面指标。可增加员工培训满意度指标，加强企业学习能力，提高员工素质，已经成为当今企业在人力资源开发方面的重要内容。企业在培训教育方面的投入越来越高，企业投资者也越来越关注培训效果。如果企业在培训教育方面投入了大量的资金，但员工并未得到应用能力的提升，未给企业带来收入增长或利润增长，就说明培训教育的投入存在问题。因此，员工培训满意度指标的计算需要根据企业自身的状况设计合适的评估内容，可从以下几个方面考虑：员工对培训课程的效果评估；员工培训考核的平均分数；员工培训需求的完成率；培训对员工提升工作效率的价值评估。将这些方面的情况统计后得到员工培训满意度评价指标结果。计算公式为：员工培训满意度＝∑（员工培训满意度调查总分数）/被调查员工数。
　　 6.运用专业方法，对非财务指标进行量化，以便与财务指标一起进入业绩的定量评价分析体系。例如，采用专家意见法，由专家直接对照企业具体情况，赋予各非财务指标以一个等级值（一般按五级标准，如优、良、中、合格、不合格) 或绝对值(先限定满分，如10或100分)，然后再通过其他方法转换成可与财务指标得分相加的数值，并与企业业绩评价标准相对比(如权威机构发布的标准值，企业事先设定的水平或其他企业参考水平等)，得到一个总体的业绩评价。这样可以使量化过程迅速，成本较低；同时在量化过程中，各种不同的观点都可以表达并加以调和；特别是在缺乏基本数据的情况下，这是一种较为有效的方法。
　　 7.根据企业的具体情况对平衡计分卡进行“量身定做”，并做好基础管理工作。企业应该根据自身的特点来选择平衡计分卡中测评的维度和因果关系的走向。必要时，可以对测评的维度适当做选择性增减，还可以制定特定用途（如用于管理审计）的平衡计分卡。企业还应当完善自身的管理体系，做好战略管理、质量管理、成本管理、营销管理等工作，为平衡计分卡顺利制定及应用提供良好的环境。如果企业在资源和成本上受限，无法在短时间内制定出适合自身实际的完整计分卡，也可以循序渐进，根据推行情况有层次地加以改进和补充，但一定要坚持，绝不能半途而废。
　　 8.加强与员工的充分沟通，做好必要的培训。要让员工理解企业的战略，认同公司的目标，并为之奋斗。平衡计分卡形成的只是一种自上而下的战略下传机制，需要以自下而上的沟通方式来加以补充。可以在企业内建立“战略对话”制度来加强员工的参与意识，并提高他们对外部环境变化和技术发展的迅速反应能力。还可将平衡计分卡与浮动薪酬相联系，激励员工把重点放在平衡计分卡的目标上，促进他们把主要精力放在平衡计分卡目标的实现上，以调动员工积极性，推动企业目标和战略的实施。
　　
　　 四、总结
　　 平衡计分卡属于业绩评价领域的一种工具，但通过平衡计分卡，可以将企业的目标、战略转化成具体的行动。因此，平衡计分卡来自业绩评价领域，又高于业绩评价。企业运用好了平衡计分卡，有利于提高战略实施效率，改善经营状况，增强财务和非财务业绩，但与此同时，企业也应认识到，平衡计分卡并不能“包治百病”，它不能脱离其他管理系统单独存在，而需要与其他管理系统相互补充，才能达到目标效果。
　　 此外，平衡计分卡的四个层面是彼此连接的，要提高象征企业利润的财务指标就要先改善其他三个层面。要改善就会有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。有时，效益的产生甚至要滞后很长时间，绝非立竿见影，这就要求企业管理者把眼光放得更远些，保持耐心和信心，站在战略的高度坚定地实施下去，最重要的还是根据企业不同阶段的管理需求和发展目标分析编制适合自身应用和便于实施的指标体系，而且不断完善和改进。只有做到这些，才能真正发挥平衡计分卡的效用，才能在未来为企业赢得更大的收益。
　　（作者单位：江西财经大学研究生部）

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